在許多人眼里，萬達(dá)通過O2O進(jìn)軍電子商務(wù)似乎是購物中心業(yè)態(tài)感覺自己已經(jīng)受到電商的嚴(yán)重威脅，希望借此與電商分庭抗禮，通過該方式獲得競爭優(yōu)勢。那么根據(jù)我在百貨零售業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗和深入實踐研究一起來做個粗淺的分析：
首先，先來了解在中國以萬達(dá)為代表的購物中心，購物中心是一種多種零售業(yè)態(tài)的組合商業(yè)綜合體，其中三大主力行業(yè)分別是超市、百貨和服務(wù)業(yè)（包括餐飲、院線、健身等）。
美國總計大大小小的購物中心有四萬余家，大多分布在美國的郊區(qū)，所謂的購物中心的定義是：將一群大小商店集中在一齊，各店獨立，但是統(tǒng)一管理。有開放式(Open)和封閉型的(Enclosed)購物中心兩種，美國購物中心在50年代隨著超市業(yè)和百貨業(yè)連鎖化和集中化的發(fā)展開始興起，購物中心的持續(xù)發(fā)展使得商業(yè)零售業(yè)態(tài)比以往更加豐富，最大的購物中心為Mall of America，內(nèi)部有八個百貨公司和幾千個中小型店鋪，每年有4000萬人進(jìn)入購物。
從美國購物中心的發(fā)展可以看出，購物中心主要的挑戰(zhàn)對像是百貨業(yè)，并且為國家旅游購物貢獻(xiàn)非常大，這也是為什么全球各國都在大力支持購物中心的發(fā)展。中國的購物中心發(fā)展也是近幾年的事情，以大連萬達(dá)最為迅猛，截止2012年已在全國開業(yè)66座萬達(dá)廣場，累計持有開業(yè)物業(yè)面積1290萬平方米，成為全球排名第二的不動產(chǎn)企業(yè)。在萬達(dá)廣場推進(jìn)的過程中，并沒有百貨公司與萬達(dá)進(jìn)行合作，使得萬達(dá)在一開始就成立自己的百貨公司——萬千百貨（于2012年更名為萬達(dá)百貨），但受制萬達(dá)的集權(quán)體制，萬達(dá)百貨的發(fā)展并不順利，雖然通過萬達(dá)廣場使得開店數(shù)量高達(dá)57家，成為中國開店數(shù)量最多的百貨公司，但其單店收益并沒有因為開店數(shù)量多而有所提升，在業(yè)內(nèi)傳的僅為1億多一些。遠(yuǎn)不及王府井、銀泰和百盛這些傳統(tǒng)的老牌百貨公司。
當(dāng)然，作為百貨公司來說，居安思危就顯得很迫切，在萬達(dá)廣場和萬達(dá)百貨的高速度開店發(fā)展過程中，幾家排名靠前的百貨公司均發(fā)布自己的購物中心戰(zhàn)略和電子商務(wù)戰(zhàn)略，希望在購物中心和電商發(fā)展的雙重壓力之下，使得自己的主業(yè)——百貨業(yè)態(tài)能夠獲得未來的競爭優(yōu)勢以得已持續(xù)發(fā)展。
百貨業(yè)和購物中心在中國均是以商業(yè)地產(chǎn)的方式發(fā)展，不像美國百貨業(yè)是以買手制的方式發(fā)展（相當(dāng)百貨超市），這樣百貨公司的優(yōu)勢是對于商品的進(jìn)存的單品管理，這是購物中心無法在短期取代的，甚至可以說美國的購物中心也沒有想過去建立這樣的競爭優(yōu)勢，畢竟購物中心在商業(yè)地產(chǎn)和多業(yè)態(tài)綜合管理的優(yōu)勢。這樣一來，百貨公司和購物中心形成很好的互補(bǔ)，進(jìn)而形成協(xié)同發(fā)展，在這樣的環(huán)境下一定程度也爭取了時間和電商企業(yè)競爭，這也是亞馬遜在百貨領(lǐng)域一直不能有很好的增長的原因之一。
而在中國，這種情況不存在了，百貨公司和購物中心成為直接的競爭關(guān)系，再加上電商的競爭，使得整個百貨業(yè)陷入了一種前有狼后有虎的境況。所以我們可以看出，萬達(dá)集團(tuán)的董事長王健林才會與馬云以1億對賭電商的份額不可能超過50%，因為對于萬達(dá)來說，購物中心的競爭優(yōu)勢是如此的明顯，而且隨著品牌商家線上線下價格一體化、未來國際旅游的發(fā)展，必然使得購物中心呈現(xiàn)井噴式發(fā)展，而網(wǎng)絡(luò)目前以價格優(yōu)勢取得的業(yè)績將被重新評估和定義，網(wǎng)絡(luò)的用戶體驗不再立體，列表式的目錄式銷售顯得似乎有些單薄了。加上收入的提升，人們更注重健康、飲食和娛樂（這正是購物中心最大的優(yōu)勢部分），那么重新輪回回歸線下休閑娛樂加購物成為新的趨勢。
同時移動終端的發(fā)展也讓傳統(tǒng)商業(yè)地產(chǎn)零售業(yè)看到新的機(jī)會，這也是O2O得已真正更高效率，更低轉(zhuǎn)換成本實現(xiàn)的技術(shù)基礎(chǔ)，只是對于購物中心來說，僅有的休閑娛樂進(jìn)軍電商實現(xiàn)O2O，充其量也只是一個擁有實體的團(tuán)購網(wǎng)站罷了，對于銷售過千億的萬達(dá)集團(tuán)來說，這個商業(yè)模式顯得似乎太小了。所以作為有過百貨業(yè)從業(yè)經(jīng)驗的我來看，萬達(dá)在電商正在的圖謀是一年在線下可以做幾百億，在線上可以做幾千上萬億規(guī)模的百貨業(yè)態(tài)，通過整合服務(wù)類產(chǎn)品（餐飲、院線、健身、酒店、旅游等）獲得大量的人流之后，通過電商的更系統(tǒng)的體驗更全面的整合方式，使得旗下的萬達(dá)百貨能夠借助電商快速發(fā)展，并且形成更高的消費頻次和用戶粘性成為O2O電商真正的戰(zhàn)略重點。
當(dāng)然，對于電商和百貨業(yè)的大佬們來說，看透這一點并不是難事，所以通過各種實踐或者自己的優(yōu)勢逼迫線下零售業(yè)就范，成為電商企業(yè)自身在O2O發(fā)展過程中的線下服務(wù)體，通過利益的重新分配以及線上規(guī)模優(yōu)勢和運營、管理成本優(yōu)勢不斷吸引其內(nèi)的品牌商家更多向電商企業(yè)分配資源，成為電商企業(yè)O2O戰(zhàn)略中非常重要的一環(huán)，其次是通過電商平臺發(fā)展起來之后為了獲得立體體驗和更大規(guī)模返回線下開店形成O2O內(nèi)閉環(huán)的品牌商家，在這個進(jìn)程中也為電商企業(yè)這一戰(zhàn)略布局起到非常關(guān)鍵的示范作用。
這樣一來，以萬達(dá)為代表的購物中心能夠在這場O2O之戰(zhàn)中獲得完勝似乎很難下定論，電商是不是能夠通過品牌商的站隊支持取代購物中心成為零售業(yè)主流也變得不那么確定。在正常的商業(yè)邏輯、商業(yè)社會結(jié)構(gòu)和競爭平衡來看，購物中心和綜合電商在競爭中互相促進(jìn)、學(xué)習(xí)和發(fā)展成為最大的可能，正如我曾經(jīng)寫過的《平的零售世界》一般，線上和線下終就站在同一競爭線上，在未來5～10年在品牌商家在線上零售商和線下零售商推動下完成價格同步和平衡完線上和線下的銷售體系之后，我們終將迎來平的零售世界！
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