阿米巴：時(shí)代變化帶來(lái)新問(wèn)題
我曾經(jīng)和稻盛和夫在北京做過(guò)同臺(tái)演講，他當(dāng)時(shí)理解自主經(jīng)營(yíng)體靠的是簡(jiǎn)單的物質(zhì)激勵(lì)。后來(lái)他又專程來(lái)過(guò)海爾，對(duì)很多問(wèn)題有了新的理解。有人總是拿自主經(jīng) 營(yíng)體和阿米巴做比較，我認(rèn)為把阿米巴拿到中國(guó)來(lái)是做不起來(lái)的。阿米巴在日本做得很好，但是橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳。稻盛說(shuō)，阿米巴并不完全是精神 激勵(lì)，但是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)在阿米巴內(nèi)部是平均分的，不可能突出誰(shuí)。這在日本的團(tuán)隊(duì)文化氛圍內(nèi)是沒(méi)有問(wèn)題的。
但是阿米巴現(xiàn)在遇到了問(wèn)題，不在于日本人做得好不好，而在于時(shí)代的變化。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，滿足用戶個(gè)性化的需求是企業(yè)成功的關(guān)鍵。阿米巴接受上級(jí)指令，而上級(jí)能否下達(dá)適合用戶需求的指令，才是問(wèn)題的本質(zhì)。我認(rèn)為阿米巴可能會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤問(wèn)題的正確答案。
所以，自主經(jīng)營(yíng)體跟阿米巴最大的不同是，自主經(jīng)營(yíng)體在平臺(tái)的支持下，自己去面對(duì)市場(chǎng)。我們只會(huì)創(chuàng)造機(jī)制，告訴他你獲得了用戶資源，你精神、物質(zhì)上會(huì)有什么好處，但是如何創(chuàng)造用戶需求則是員工自主決定的。
零庫(kù)存：促進(jìn)全系統(tǒng)的優(yōu)化
環(huán)境變化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)很多，對(duì)企業(yè)管理的挑戰(zhàn)也很大。金融危機(jī)前我們清理了庫(kù)存，在現(xiàn)金流上有了很大的主動(dòng)權(quán)。這并不是因?yàn)槲矣邢纫?jiàn)之明，而有些基本準(zhǔn)則不能違背。有的看上去很紅火的企業(yè)，突然就不行了，為什么？現(xiàn)金流出了問(wèn)題。
對(duì)于企業(yè)運(yùn)營(yíng)而言，現(xiàn)金流是最重要的，而影響現(xiàn)金流的，就是營(yíng)業(yè)收入和庫(kù)存。所以我規(guī)定海爾要做到零應(yīng)收賬款和零庫(kù)存，不管多難都要去做。當(dāng)時(shí)有些銷 售人員就說(shuō)：“張總高高在上，根本不了解下面的情況；把庫(kù)存放在這兒都不一定能好賣(mài)，哪有他想的那么簡(jiǎn)單，還要求零庫(kù)存下用戶需要就馬上供，神仙也做不 到。要那樣，我們就不能賣(mài)了。”我聽(tīng)到這樣的話就說(shuō)，不賣(mài)就停，沒(méi)關(guān)系。
這樣堅(jiān)持去取消庫(kù)存，很多問(wèn)題就暴露出來(lái)了，然后就開(kāi)始全系統(tǒng)的優(yōu)化。做企業(yè)和做事情一樣，遇到問(wèn)題要從根上解決。改變局部或者中間環(huán)節(jié)見(jiàn)效快，但是 可能會(huì)帶來(lái)更多的問(wèn)題或者更嚴(yán)重的后果。比如說(shuō)，倉(cāng)庫(kù)里頭有賣(mài)不出去的東西，要么繼續(xù)作為庫(kù)存，要么就處理掉。處理的時(shí)候算誰(shuí)的責(zé)任呢？進(jìn)貨人說(shuō)：“這不 是我的責(zé)任，是設(shè)計(jì)的問(wèn)題。”這樣互相推諉，其實(shí)是從研究到制造，再到營(yíng)銷的整個(gè)鏈條都有問(wèn)題。我們以零庫(kù)存的思路做，現(xiàn)在庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)是5天左右。但 是，我們進(jìn)行了整個(gè)系統(tǒng)的優(yōu)化，要求大家統(tǒng)一目標(biāo)，讓庫(kù)存不再是具體哪個(gè)人的問(wèn)題，而是整個(gè)系統(tǒng)都要優(yōu)化。
全球化：文化融合是個(gè)大課題
海爾確立全球化策略，在海外設(shè)廠，也走了很多彎路。有個(gè)規(guī)律說(shuō)，國(guó)際化品牌在母國(guó)之外的國(guó)家，如果不是建廠生產(chǎn)產(chǎn)品，而是創(chuàng)立品牌的話，最少要經(jīng)歷8 年的賠付期。愛(ài)因斯坦說(shuō)得對(duì)，上帝不擲骰子，在美國(guó)我們賠了差不多九年。全球化策略推進(jìn)到現(xiàn)在，我們發(fā)現(xiàn)，之前對(duì)全球化的理解就是完全的本土化，找本地人 做管理，存在很多問(wèn)題。在意大利，海爾廠長(zhǎng)與員工之間的沖突被惡意升級(jí)為種族矛盾，甚至引起了國(guó)家外交渠道的關(guān)注。我們的目標(biāo)肯定是本土化的企業(yè)，但是完 全本土化并不一定有競(jìng)爭(zhēng)力。因此，全球化應(yīng)該是企業(yè)的跨文化融合，這也是最大的挑戰(zhàn)。
在日本，我們做得相對(duì)比較好，日本人那種敬業(yè)精神，結(jié)合我們的人單合一管理模式，使得上半年業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)了三倍。這個(gè)成功的案例也讓我們看到了本土化企業(yè)的另一個(gè)作用，就是最大限度地整合當(dāng)?shù)氐娜肆Y源。
在歐美，過(guò)去我們總想重金挖人，現(xiàn)在，只要他們認(rèn)同海爾的文化，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)可以是獨(dú)立的，我們建立契約關(guān)系。剛開(kāi)始我們很笨，用自己的想法左右他們的開(kāi) 發(fā)。現(xiàn)在我們不管，我們簽訂合同，不是開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，而是開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，爭(zhēng)取用戶，因?yàn)樗麄兎浅Ａ私獗镜赜脩簟Ｎ抑皇且?guī)定我要獲取什么樣的客戶群體，以及他們開(kāi)發(fā) 出什么樣的市場(chǎng)能獲得什么樣的報(bào)酬，至于其設(shè)計(jì)什么、如何設(shè)計(jì)完全自主決定。
就像《宏觀維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》所談到的，世界就是你的研發(fā)部，把各種信息收集齊備并且理解透徹，招聘整合人才只是點(diǎn)一下鼠標(biāo)而已。本土化的優(yōu)勢(shì)在于最大限度 地整合當(dāng)?shù)刭Y源，占領(lǐng)目標(biāo)用戶心智。如何利用當(dāng)?shù)厝说奈幕蛢?yōu)勢(shì)，同時(shí)能使其得到優(yōu)化和提升，是跨文化管理的一個(gè)大課題。 信念：堅(jiān)持才會(huì)贏
我們?cè)谕菩泻芏鄾Q策的時(shí)候靠的就是堅(jiān)持，損失銷售額也在所不惜，以往有過(guò)短則一兩個(gè)月，長(zhǎng)則連續(xù)三個(gè)月銷售額下降的情形，現(xiàn)在也是處于這種狀態(tài)。但 是，策略推行開(kāi)來(lái)之后情況就會(huì)反過(guò)來(lái)，銷售額就上升了。有的時(shí)候真的要仔細(xì)斟酌，不能一看銷售額下降了，就遷就一下，結(jié)果就是要走回頭路。當(dāng)然，決策要遵 循最小互惠原則，考慮如果出現(xiàn)最壞的結(jié)果能否承受，還有就是要盡量消滅掉不好的因素。 本新聞共 4頁(yè),當(dāng)前在第 3頁(yè) 1 2 3 4 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來(lái)加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
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