雖然有很多案例研究和媒體專欄都信奉“創(chuàng)新”策略的重要性，但在現(xiàn)實生活中，很多企業(yè)依然在為創(chuàng)新而上下求索。這倒不是說它們拿不出足夠多的新鮮點子，或者說缺乏有創(chuàng)造力的員工。事實上，管理者們可能會發(fā)現(xiàn)他們根本無法在公司現(xiàn)有的架構(gòu)下實施創(chuàng)新，或者是分心于其他事情，特別是那些更合乎時宜（甚至可能帶來盈利）的發(fā)明創(chuàng)造。
除了內(nèi)部因素，阻礙公司創(chuàng)新的還有很多宏觀的外部因素，包括當(dāng)前的歐洲經(jīng)濟困境、某些行業(yè)整體消亡或至少正在經(jīng)歷艱難的轉(zhuǎn)型期（比如平面和電視媒體，還有投資銀行）以及全球金融勢力格局的變遷（比如，新興市場、尤其是中國和印度的崛起）。
但公司創(chuàng)新的最大難題可能還是必須不斷重新審視“創(chuàng)新”理念本身，做到與時俱進。看看通用電氣（GE）最近發(fā)布的全球創(chuàng)新晴雨表（Global Innovation Barometer），該項研究調(diào)查了全球22個國家近3,000名高管。92%的受訪者表示，創(chuàng)新是“提高國民經(jīng)濟競爭力的重要組成部分”。86%的受訪者稱，在他們國家，“創(chuàng)新是創(chuàng)造就業(yè)崗位的最佳途徑”。這些都不稀奇。然而，稀奇的是，另一個強有力的數(shù)據(jù)是88%的受訪者表示，21世紀公司創(chuàng)新的方式將“完全不同于以往任何時候”。是的，這個結(jié)論聽起來令人激動，但也讓人氣餒。創(chuàng)新的門檻更高了：在某個特定行業(yè)，創(chuàng)造出像“iPod”一樣的革命性產(chǎn)品，然后效法蘋果（Apple）倍受推崇、崇尚設(shè)計的道路，僅僅做到這些已經(jīng)不夠了。正如史蒂夫•喬布斯一直鼓勵他的團隊要做到的那樣，公司必須“另辟蹊徑”。
當(dāng)然，簡單復(fù)制一家成功公司“另辟蹊徑”的做法并不能確保會獲得類似的成果。必須重新思考，對你而言，2012年的“另辟蹊徑”到底意味著什么。貴公司的創(chuàng)新嘗試真的能創(chuàng)造出獨一無二的產(chǎn)品和服務(wù)嗎？你有獨創(chuàng)的人力資源政策留住最佳員工，同時招募、留住下一代的公司領(lǐng)路人嗎？你的管理風(fēng)格有助于界定（或者至少反映）21世紀第二個10年、而不是本世紀初已經(jīng)過時的領(lǐng)導(dǎo)技巧嗎？
直面并回答這些問題絕非易事，但思考這些問題，將有助于促進產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新以及業(yè)務(wù)的發(fā)展。敢于另辟蹊徑而不只是停留于奇思妙想可以產(chǎn)生長遠的效益。換言之，墨守陳規(guī)可能加速貴公司在競爭中被淘汰的速度，而擺脫傳統(tǒng)（盡可能不落窠臼地打理業(yè)務(wù)）可能能讓貴公司存活的時間超出批評人士和競爭對手的預(yù)期，IBM和谷歌（Google）便是明證。
2007年，也就是五年前，著名管理策略大師加里•哈默在著作《管理大未來》（The Future of Management）一書探討了公司管理創(chuàng)新的緊迫性，并重點突出了IBM和谷歌這兩 “藍絲帶”（blue ribbon）和“連續(xù)”（serial）管理的創(chuàng)新者。他描述了谷歌和IBM當(dāng)時的不斷再造自我，如今這兩家公司還在這么做。如今，IBM已經(jīng)屹立了百年而不倒，就是因為它能不斷地自我調(diào)整，突破現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)，不斷轉(zhuǎn)型，從一家硬件生產(chǎn)商脫胎為服務(wù)提供商和咨詢行業(yè)的領(lǐng)頭羊。順時而動一直是它的強項，古板守舊絕不是它的作風(fēng)。而谷歌也已經(jīng)華麗轉(zhuǎn)身，轉(zhuǎn)向了移動操作系統(tǒng)、無人駕駛汽車和其他眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域。你絕對想不到，其實早在上世紀90年代末，這家網(wǎng)絡(luò)搜索引擎巨頭還在和雅虎（Yahoo）競爭時，就已經(jīng)開始在這些方向上的探索。
那么，作為一家公司或者在公司內(nèi)部，如何能最大限度地提高靈活性和適應(yīng)性呢？作為管理者，如何在千頭萬緒中更好地管理創(chuàng)新呢？同時，我們應(yīng)該如何重新定義創(chuàng)新？下面這些建議值得嘗試。
1.嘗試擺脫標準業(yè)務(wù)模式的束縛。以賽諾菲（Sanofi）為例，2月初該公司宣布季度利潤實現(xiàn)增長，預(yù)計2012年至2015年間銷售額至少平均增長5%。這家醫(yī)藥巨頭正面臨Plavix 等知名藥物專利到期的挑戰(zhàn)，但該公司也在新領(lǐng)域進行了大膽的嘗試，其中之一便是糖尿病解決方案。賽諾菲舉辦了一場公開競賽，讓手機軟件開發(fā)商設(shè)計糖尿病管理工具，比如監(jiān)控和分析食品攝入量的軟件。競賽的目的是是迅速發(fā)掘新的應(yīng)用軟件，將獲勝軟件作為賽諾菲的產(chǎn)品推向市場，而這個產(chǎn)品與賽諾菲先前專注制藥的業(yè)務(wù)沒有絲毫聯(lián)系。
2. 雇傭不同類型的員工。frog公司聘請不同背景的人來管理這家全球創(chuàng)新咨詢公司。除了MBA、工程師和工業(yè)設(shè)計師，我們的團隊里還有以前表演過空中飛人的雜技演員和表演系科班出身的人，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)一些項目，為財富500強公司提供技術(shù)解決方案和業(yè)務(wù)策略。我們發(fā)現(xiàn)，豐富多樣的背景經(jīng)驗和聰明才智常常可以引出一系列全新的思考和做事方式。IBM早就明白這一點；上世紀五六十年代，該公司就曾聘請著名設(shè)計師查爾斯•伊姆斯和雷•伊姆斯夫婦、甚至包括著名雕刻家野口勇這樣的人為其創(chuàng)新項目提供建議。
3. 利用“大數(shù)據(jù)”加深對的客戶理解，而不僅僅是擺出老大的架勢，監(jiān)測消費者的行為。利用搜集到的真實數(shù)據(jù)，思考如何改善和提高產(chǎn)品和服務(wù)，而不僅僅是判斷能向某個特定人群有針對性地出售什么產(chǎn)品。比方說，麥肯錫（McKinsey）研究顯示，麥當(dāng)勞（McDonald's）記錄和分析顧客流量，用于重新設(shè)計店面布局，從而提高了顧客流量，而一些企業(yè)電腦硬件制造商也在根據(jù)用戶數(shù)據(jù)安排預(yù)防性修復(fù)。
4. 擁抱社交媒體，但不要跟風(fēng)，簡單地把它們當(dāng)作營銷的平臺。正如作家兼麻省理工學(xué)院（MIT）研究員的格蘭特•麥克拉肯最近在《哈佛商業(yè)評論》（Harvard Business Review）博客中所述，可以把它們視為產(chǎn)品和服務(wù)理念的免費調(diào)研平臺。不要一出現(xiàn)（Pinterest和Tumblr這樣）的新型大眾社交平臺，馬上就本能地作出反應(yīng)：“我們馬上開通一個公司帳戶來進行市場營銷！”沒錯，有時候，努力保持與時俱進很可貴。但它也可能導(dǎo)致時間和資源的浪費。倒不如讓員工花些時間用這些網(wǎng)站尋找當(dāng)下的靈感。讓員工看看Pinterest上有沒有什么有待發(fā)現(xiàn)的文化趨勢、審美趨勢、甚至行為趨勢可以給我們現(xiàn)有的項目提供一些幫助。這樣的練習(xí)可以能成為專注而有益的研發(fā)活動，最終產(chǎn)生切合時代的新點子，從而真正用好社交媒體。最妙的一點是，它基本上不用掏錢。
當(dāng)然，這些建議僅僅是拋磚引玉，若要契合貴公司的目標，肯定還要進行調(diào)整和改變。因為如果不這樣做的話根本就不可能真正具備創(chuàng)新者的思維。
多琳•羅倫佐是國際化創(chuàng)新公司青蛙設(shè)計（Frog）的總裁，該公司的母公司愛瑞森特集團（Aricent Group）的執(zhí)行副總裁和總經(jīng)理。多琳負責(zé)推動青蛙設(shè)計公司的企業(yè)戰(zhàn)略并監(jiān)督其全球運作。在為這家公司效力的14年里，她在公司重組中起到了重要作用，使其從一家傳統(tǒng)的小型設(shè)計公司變成了世界上最著名的國際化創(chuàng)新公司之一，與眾多的財富500強客戶進行了廣泛合作。她還是2011-2012世界經(jīng)濟論壇（World Economic Forum）新興技術(shù)全球議程委員會（Global Agenda Council on Emerging Technologies）的成員。
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