【創(chuàng)業(yè)網(wǎng)Cye.com.cn】以前每到年關，讓企業(yè)中高層管理者最頭痛的問題通常是做年終工作總結。但如今，編制預算的難度早已超越年終總結，明年的目標是什么？到底要花多少錢？以及具體實施的路徑，都必須包含在內。
做總結僅僅是回憶過去，編制預算則是對未來的全面規(guī)劃。由于預算最終要經(jīng)由上級領導的評審，很多管理者形象地稱之為“年底過堂”。一個并不夸張的實例是：一位新上任的老總因為害怕面對董事會的預算評審會，竟然請起了病假。
做預算難，做好預算更難，那么好的預算究竟有哪些重要的標準呢？
業(yè)務決定預算
以前一談預算，很多老總立刻感到枯燥，會說這些財務上的事情還是請CFO來做吧。但實際上，這恰恰是必須最先厘清的一個問題。財務預算是全面預算體系的最后環(huán)節(jié)，它可以從價值方面總括反映經(jīng)營決策預算與業(yè)務預算的結果。因此企業(yè)的預算管理絕對不僅僅指財務預算，它實質上是從企業(yè)戰(zhàn)略高度對未來一年整個企業(yè)的競爭環(huán)境進行分析，比如哪個區(qū)域市場需要格外關注？哪個產(chǎn)品或者產(chǎn)品線必須加大投入？哪項營銷舉措是為了占領市場而不僅僅是為盈利？
做預算需要企業(yè)高層先定調子，然后再分解為一些大的指標，每個事業(yè)部再細分到每個具體執(zhí)行部門，然后根據(jù)自己的業(yè)務進行詳細規(guī)劃，最終再統(tǒng)籌到財務部門，如果財務部門對預算有任何疑問，再進行比對和修訂。因此需要強調的是，預算絕對不僅僅是財務部門的事，而是公司各個業(yè)務部的事，要做好預算首先就要與部門以及企業(yè)業(yè)務高度結合。
在實踐中，有很多財務部門的管理者抱怨道，明明編寫預算很重要，可許多部門經(jīng)理就是不買賬，很多關鍵的數(shù)據(jù)難以收集。可仔細一調查，會發(fā)現(xiàn)不是這些經(jīng)理不想配合，而是他們不知道該怎么做。他們中的很多人往往都是從一線拼殺過來的，對他們來說，做戰(zhàn)略規(guī)劃難，但搞資源和關系很拿手，他們總是習慣于先做了再去想，而不是先想再做。事實上，正是業(yè)務人員的這種隨機性工作，給企業(yè)造成很大的資源浪費，特別是在同質化競爭日趨白熱化的微利時代，不管不顧的瞎打天下只能失敗。
但這樣一來，很多部門經(jīng)理會抱怨，讓我們寫總結容易，可去預測未來實在太困難了。實則不然，做預算絕對不是空想，而是要與業(yè)務緊密結合。以一個每年做1億元規(guī)模的服裝企業(yè)為例，如果明年它要實現(xiàn)2億元的銷售額，企業(yè)就必須在產(chǎn)品品類、市場開發(fā)等方面尋找實現(xiàn)2個億的方法。管理者需要明晰的是，新增的1億元在什么地方可以實現(xiàn)？老市場的成長性在哪里？新市場的開拓性又在哪里？
首先，銷售額翻倍完全依靠老市場的滾動是不可能實現(xiàn)的，一般情況下在老客戶那里只能增長20%-30%的銷售，那么，為了達成業(yè)績翻番企業(yè)應該采取哪些措施？其次，作為預算制定者首先應考慮到的是，一旦開拓新市場勢必要付出金錢代價，付出的成本能否滿足80%的銷售增長要求？這些增長要從新市場的哪些品類、哪些產(chǎn)品、哪些人員中來，在什么時候才能見效？企業(yè)家和管理者對所有這些都需要學會去布局和安排，而不僅僅是做出簡單的銷售增長預測。
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