品牌租賃與購(gòu)買(mǎi)
企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)的典型特征是這類(lèi)資產(chǎn)不具實(shí)體特征，但也能為企業(yè)帶來(lái)收益。企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)不一定由企業(yè)自主研發(fā)，也可以通過(guò)合作、租賃、購(gòu)買(mǎi)等方式取得。正是因?yàn)橘Y產(chǎn)的取得方式不同，因而在管理方法上也有所不同。企業(yè)資產(chǎn)租賃可以分為融資性租賃和經(jīng)營(yíng)性租賃兩種。企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)的租賃，主要指資產(chǎn)的使用權(quán)的租借，如商標(biāo)租賃。商標(biāo)所有人可以通過(guò)授權(quán)的方式向權(quán)屬人之外授予商使用權(quán)，以及由此帶來(lái)的收益處置權(quán)，但商標(biāo)持有權(quán)未發(fā)生變化。
融資租賃最大的特點(diǎn)在于，租賃者在租約期內(nèi)擁有資產(chǎn)的收益權(quán)和處置權(quán)，且在租約期滿(mǎn)后，租賃者可決定對(duì)租賃資產(chǎn)的處置，退給出租人或是出購(gòu)買(mǎi)設(shè)備。在王老吉一案中，加多寶集團(tuán)在品牌建設(shè)和運(yùn)作中，投入了大量的廣告宣傳費(fèi)用和推廣費(fèi)用，使得王老吉商標(biāo)成為一件市值超過(guò)1000億元知名品牌。加多寶的運(yùn)作，為王老吉?jiǎng)?chuàng)造了巨大的附加價(jià)值。如果加多寶采取融資租賃方式租賃王老吉品牌，就可以為租期內(nèi)的品牌投入提供一個(gè)相對(duì)的保護(hù)。譬如在融資租賃協(xié)議中，加多寶就可以事先議定租期到期后，品牌最終權(quán)屬，或是一次性買(mǎi)斷王老吉商標(biāo)，或是租賃人和被租賃人共同商議品牌溢價(jià)的分享，這樣就可以化解單一商標(biāo)租用協(xié)議的風(fēng)險(xiǎn)。
品牌資產(chǎn)的購(gòu)買(mǎi)，則相對(duì)簡(jiǎn)單。一般而言企業(yè)購(gòu)買(mǎi)品牌多是出于競(jìng)爭(zhēng)需要，或是企業(yè)擴(kuò)張和發(fā)展戰(zhàn)略需要，對(duì)市場(chǎng)中成熟的品牌資產(chǎn)進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)。在資產(chǎn)管理中，多是通過(guò)企業(yè)并購(gòu)的方式來(lái)完成品牌資產(chǎn)購(gòu)買(mǎi)。但也有例外，如果香港冠捷公司的iPod品牌，在臺(tái)灣冠捷公司公司把iPod除中國(guó)大陸地區(qū)之外的商標(biāo)權(quán)轉(zhuǎn)給蘋(píng)果公司后，蘋(píng)果公司在全球市場(chǎng)統(tǒng)一規(guī)劃iPod品牌戰(zhàn)略，這個(gè)時(shí)候香港冠捷擁有的中國(guó)大陸地區(qū)iPod 所有權(quán)就成為了蘋(píng)果公司全球的品牌戰(zhàn)略最大的障礙，而購(gòu)買(mǎi)就成立一個(gè)不二的選擇。品牌資產(chǎn)的管理，一般在企業(yè)資產(chǎn)管理中都是按交易價(jià)格計(jì)量品牌資產(chǎn)價(jià)值，并按規(guī)定的年限按比例提取折舊，進(jìn)行攤銷(xiāo)管理。品牌資產(chǎn)購(gòu)買(mǎi)，操作相對(duì)簡(jiǎn)單，但在購(gòu)買(mǎi)時(shí)存在較大的風(fēng)險(xiǎn)，特別是當(dāng)購(gòu)入的品牌文化與企業(yè)現(xiàn)有品牌文化，特別是企業(yè)文化有沖突時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生連帶影響，進(jìn)而對(duì)企業(yè)原有品牌資產(chǎn)產(chǎn)生負(fù)效應(yīng)。如醫(yī)藥企業(yè)巨頭羅氏制藥，為了完善其產(chǎn)品系列，購(gòu)進(jìn)另一家公司的血糖儀，以羅氏品牌進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，然而在市場(chǎng)上人們發(fā)現(xiàn)這款血糖儀存在嚴(yán)重的產(chǎn)品缺陷，羅氏公司不得不召回，對(duì)企業(yè)的品牌資產(chǎn)造成了嚴(yán)重影響。實(shí)施品牌資產(chǎn)購(gòu)買(mǎi)策略，一定要對(duì)購(gòu)買(mǎi)的品牌資產(chǎn)進(jìn)行整合，讓公司的文化與購(gòu)買(mǎi)到的品牌文化之間相互滲透融合，才能起到互補(bǔ)的作用，否則就應(yīng)保持足夠的謹(jǐn)慎。
品牌的幾種戰(zhàn)略選擇
戰(zhàn)略是企業(yè)關(guān)于品牌運(yùn)作的全局考慮和安排，一般而言，企業(yè)品牌戰(zhàn)略管理可以有以下幾種選擇：有品牌(公眾品牌、私有品牌)、貼牌(即通常所說(shuō)的OEM)、代工。
自有品牌是企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐中使用最為廣泛的一種戰(zhàn)略。我們?cè)谑袌?chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中討論的一般都是自有品牌，根據(jù)品牌在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力和營(yíng)銷(xiāo)力不同，自有品牌戰(zhàn)略又可延伸出強(qiáng)品牌和弱品牌戰(zhàn)略。強(qiáng)勢(shì)品牌通常在營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中，對(duì)品牌的投入達(dá)到一個(gè)相對(duì)高的密度，形成品牌在市場(chǎng)上的密集之勢(shì)和對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者的高壓之勢(shì)力，強(qiáng)勢(shì)品牌的競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)大，而且給企業(yè)帶來(lái)的附加收益也較大。但是，強(qiáng)勢(shì)品牌在品牌營(yíng)運(yùn)中的巨大投入對(duì)企業(yè)的資金和財(cái)務(wù)狀態(tài)有較高要求，并不是所有企業(yè)都承受得起的。中小企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，面對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可以采取避強(qiáng)策略，實(shí)施弱品牌戰(zhàn)略。在一個(gè)較小的市場(chǎng)區(qū)域，或是在一個(gè)較小的細(xì)分市場(chǎng)尋求突破，以期在市場(chǎng)上謀求一個(gè)利基點(diǎn)，為企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)帶來(lái)附加收益。
私有品牌一般是與公眾品牌相對(duì)，通常是是指專(zhuān)業(yè)的銷(xiāo)售商所擁有的品牌。如沃爾瑪?shù)摹昂?jiǎn)適simplybasic”品牌，就是在沃爾瑪賣(mài)場(chǎng)的專(zhuān)有的品牌。
貼牌戰(zhàn)略是企業(yè)在拓展市場(chǎng)過(guò)程采取的一種低成本品牌策略。實(shí)際上，這些企業(yè)并沒(méi)有獨(dú)立的商標(biāo)和品牌，只是在其最終的產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，通過(guò)與其他品牌廠(chǎng)商的協(xié)議，用別人的商標(biāo)來(lái)標(biāo)識(shí)自己的產(chǎn)品。這類(lèi)企業(yè)可以借用所貼品牌在市場(chǎng)銷(xiāo)售中的優(yōu)勢(shì)來(lái)為自身進(jìn)入市場(chǎng)謀求便利，但在價(jià)值創(chuàng)造上，在品牌價(jià)值的分享上，只能獲得較少的Cye制造收益。貼牌不可能最終形成企業(yè)的品牌資產(chǎn)。在當(dāng)前市場(chǎng)分工日益細(xì)化的背景下，貼牌生產(chǎn)還有一種形式，即代工，富士康公司就是一家成功的代工工廠(chǎng)。在代工企業(yè)中，只是單純接受委托企業(yè)的訂單，根據(jù)委托企業(yè)的訂單要求按合同生產(chǎn)，在整個(gè)價(jià)值鏈上，也只是分享制造環(huán)節(jié)的收益。
除此之外在，有些企業(yè)品牌會(huì)采取所謂無(wú)品牌戰(zhàn)略，這類(lèi)企業(yè)多是以?xún)r(jià)廉的日用雜品為主，產(chǎn)品本身在質(zhì)量和技術(shù)上沒(méi)有太多的要求。無(wú)品牌策略最大的優(yōu)點(diǎn)就是為企業(yè)節(jié)省大量的廣告和推銷(xiāo)成本，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，實(shí)施無(wú)品牌戰(zhàn)略不利企業(yè)市場(chǎng)的拓展和壯大。 本新聞共 2頁(yè),當(dāng)前在第 2頁(yè) 1 2 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專(zhuān)家，快來(lái)加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
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