前小肥羊集團(tuán)有限公司總裁盧文兵堪稱中國餐飲市場變局最深刻的經(jīng)歷者。在過去的7年間，作為職業(yè)經(jīng)理人，盧干成了兩件事：將籍籍無名的小肥羊打造成國內(nèi)營收僅次于百勝的第二大餐飲巨頭；輔佐小肥羊董事長張鋼將其沽值出售予百勝—這一高達(dá)45億港元的并購交易開創(chuàng)了中國本土上市公司被外資收購且被私有化的先河。迄今為止，外界仍對此次交易內(nèi)情知之甚少，功成身退后的盧亦選擇沉默。3月初，盧首度開口向《環(huán)球企業(yè)家》獨家披露個中交易細(xì)節(jié)及從業(yè)感悟。
GE：關(guān)于出售小肥羊，有批評者稱這是因為創(chuàng)始人張鋼及你的企業(yè)家精神喪失？
盧：這是種誤解。公司上市最終將回歸社會，真正偉大的公司股權(quán)都很分散，股權(quán)稀釋最終成為社會公司，時間都只是早晚問題。賣或不賣，賣多少錢都不是最重要的，最重要的是能否通過一種高明的運作方式將企業(yè)做強(qiáng)做大。百勝是國內(nèi)餐飲零售的老大，其管理和體系化運作能力，比老二、老三都強(qiáng)得多。找到這樣一個綜合能力更強(qiáng)，對餐飲業(yè)見解獨到且管理體系完善的好團(tuán)隊并非易事。小肥羊這幾年發(fā)展迅速，但很多方面欠功課，如采購一直歸區(qū)域管理，條線管理未能實現(xiàn)。為什么難做？主要是物流采購體系管理弱。上市后股價壓力大，一旦發(fā)展慢，股價就受影響，一下子調(diào)整又來不及。賣給百勝后，小肥羊可以歇歇腳，再快跑。
GE：2008年底，百勝第一次購買小肥羊部分股份。出售的想法是從哪個時候萌生的嗎？
盧：最初的時候，這事根本沒有談。當(dāng)初并未想過要賣掉小肥羊，就覺得引入產(chǎn)業(yè)投資比單純的財務(wù)投資對管理更有幫助。真正出售的想法是在2011年5月至6月間，百勝說想收，我們與股東溝通后覺得也還可 以。
GE：百勝正式發(fā)出收購要約后，你采取了那些行動？
盧：我當(dāng)時正在開會，聽到這消息，覺得屬于正常，并不特殊。我與百勝方面進(jìn)行了電話溝通，隨即成立了一個小組協(xié)作此 事。
GE：談判中，哪個關(guān)鍵環(huán)節(jié)耗時最長？
盧：價格肯定是焦點。
GE：雙方經(jīng)歷了那幾次關(guān)鍵性的談判？
盧：肯定沒你想的復(fù)雜。談判時主要由董事長張鋼代表大股東和二股東去談，主要是電話溝通。最初的設(shè)想是股價溢價50%至70%，最后的結(jié)果是溢價30%，也就是當(dāng)時市場價每股5元的基礎(chǔ)上溢價30%至6.5港元收購。香港上市公司退市并購的溢價慣例即是30%至50%之間。若按當(dāng)年銷售額計算，公司的最終收購價大概溢價了3倍半。
GE：這個價格現(xiàn)在看是否偏低？
盧：我覺得正常。我們期間談過幾次不同的價格，雖然最終價格是一次性通過，但過程不可能一蹴而就。收購價格與資本市場動向關(guān)系密切，那段時間大勢不是很好，要是趕在2萬多點時收購，價格就肯定不一樣。市場本身好，結(jié)合大勢可能要高點，市場本身不好，結(jié)合大勢就差點。
GE：這是否從另一方面說明百勝的收購時機(jī)抓得很好？
盧：倒不完全是，要說股市2010年下半年更差，這個成交價屬于正常，也不算很 差。
GE：并購中還有什么難點？
盧：商務(wù)部的審批。交易到了商務(wù)部審批的第三個階段尾聲才獲批，當(dāng)時過程確實比較艱難。畢竟小肥羊作為上市公司被外資并購并退市在中國是首例。
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