【創(chuàng)業(yè)網(wǎng)Cye.com.cn】在崇尚“姜還是老的辣”的商場(chǎng)，創(chuàng)始人復(fù)出從來(lái)都是此起彼伏。2月21日，攜程創(chuàng)始人梁建章在赴美游學(xué)6年后宣布接替范敏重新出任CEO，這意味著危機(jī)中的攜程即將開(kāi)始一場(chǎng)大變革，也宣告了此前攜程繼任計(jì)劃的失敗。宿將歸來(lái)，往往是企業(yè)身處困境的指示器，因而總是帶著重寫(xiě)輝煌的希冀，然而喬布斯、戴爾、柳傳志、楊致遠(yuǎn)……這些國(guó)內(nèi)外大佬復(fù)出后的命運(yùn)卻不盡相同。
柳傳志型：東山再起安天下
2009年復(fù)出后，柳傳志曾這樣闡釋了職業(yè)經(jīng)理人治企之弊：空降來(lái)的經(jīng)理人往往都是用期權(quán)來(lái)激勵(lì)的，通常只考慮企業(yè)當(dāng)前的利潤(rùn)和股價(jià)，短期行為很明顯，這樣一來(lái)，整個(gè)企業(yè)在四五年后就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。職業(yè)經(jīng)理人沒(méi)有真正的主人翁意識(shí)，缺乏對(duì)企業(yè)的深厚感情，這是問(wèn)題的根本所在。
除了主人翁意識(shí)，柳傳志認(rèn)為重新調(diào)整戰(zhàn)略的能力也是回歸成敗的決定性因素。“有的創(chuàng)始人在位時(shí)曾經(jīng)輝煌過(guò)，但如果不能根據(jù)當(dāng)下情況調(diào)整戰(zhàn)略，復(fù)出的前景不容樂(lè)觀。”
對(duì)于2009年的聯(lián)想而言，少帥楊元慶雖然可以開(kāi)好國(guó)內(nèi)“巨輪”，卻駕馭不了跨國(guó)“航母”，在這種境況下，柳傳志回來(lái)了。柳傳志說(shuō)：“我這次復(fù)出，目的是為了顯示主人的存在。聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)IBM PC后變成了一個(gè)國(guó)際性企業(yè)，最開(kāi)始的時(shí)候不能讓中國(guó)人當(dāng)CEO，因?yàn)槲覀儗?duì)國(guó)際環(huán)境不了解。但當(dāng)外國(guó)CEO越來(lái)越?jīng)]有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光時(shí)，我們就要出手，顯示主 人的存在。”
此后，柳傳志并沒(méi)有像喬布斯那樣另辟蹊徑重樹(shù)理念，而是找回了聯(lián)想遺失了的“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”的靈魂思想。在多重布局下，聯(lián)想“氣血”逐漸恢復(fù)，2年后交棒楊元慶時(shí)柳傳志為自己復(fù)出后的表現(xiàn)打了98.95分。此時(shí)，聯(lián)想已登上全球第二大個(gè)人電腦商寶座。
在退居幕后時(shí)期，以旁觀者的角色洞若觀火，復(fù)出后也更容易順應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，把握宏觀戰(zhàn)略方向，擘劃出企業(yè)轉(zhuǎn)型的變革藍(lán)圖。柳傳志能夠東山再起安天下，就是因?yàn)樗耙恢蔽丛x開(kāi)”，柳傳志說(shuō)：“我和其他企業(yè)創(chuàng)始人不一樣的地方在于：對(duì)復(fù)出這件事，我是作了充分準(zhǔn)備的。”
楊致遠(yuǎn)型：英雄末路終退場(chǎng)
與柳傳志、喬布斯這樣復(fù)出成功的創(chuàng)始人相對(duì)的，是楊致遠(yuǎn)、戴爾這樣的失敗者。
2012年1月，雅虎創(chuàng)始人楊致遠(yuǎn)在復(fù)出5年后全面去職。“這顯然是一個(gè)積極的舉動(dòng)。楊致遠(yuǎn)一直都被視為公司交易或者重組的絆腳石。希望他的離去能給董事會(huì)帶來(lái)更多新鮮血液。”當(dāng)時(shí)一位華爾街分析師在報(bào)告中這樣寫(xiě)道。當(dāng)前梅耶爾治下的雅虎業(yè)績(jī)逐漸好轉(zhuǎn)，似乎印證了這一點(diǎn)。
遙想當(dāng)年，楊致遠(yuǎn)輟學(xué)創(chuàng)立雅虎，可謂互聯(lián)網(wǎng)的真正先驅(qū)！然而“攙扶”雅虎走過(guò)17載大起大落之后，“酋長(zhǎng)”終未逃脫黯然退場(chǎng)的命運(yùn)。曾有分析指出，拒絕微軟收購(gòu)，選錯(cuò)CEO，沒(méi)有任何重大重組和創(chuàng)新的戰(zhàn)略出臺(tái)是楊致遠(yuǎn)復(fù)出失敗的三大原因。
“幸福的家庭都是相似的，而不幸的家庭卻各有各的不幸。”對(duì)于復(fù)出的創(chuàng)始人而言亦如是：成功者都是相似的，失敗者卻各有各的不幸。因此也有人將失敗原因歸結(jié)為楊致遠(yuǎn)的性格弱點(diǎn)。“楊致遠(yuǎn)是個(gè)老好人，不夠強(qiáng)硬，過(guò)于瞻前顧后。他應(yīng)該好斗些、強(qiáng)硬些、‘卑鄙’些。” 著名投資人馬克·庫(kù)班曾這樣評(píng)價(jià)。
梁建章何去何從？
數(shù)風(fēng)流人物還看今朝。將于3月1日正式就任攜程CEO的梁建章將掀起怎樣大刀闊斧的改革，還需拭目以待。
1999年，梁建章與季琦、沈南鵬、范敏共同創(chuàng)建攜程旅行網(wǎng)，從此“攜程四君子”的創(chuàng)業(yè)故事便為人所樂(lè)道。“四君子”中，梁建章被定性為冷靜、理性、崇尚數(shù)據(jù)和邏輯，是標(biāo)準(zhǔn)和流程的建立者。“就好像下棋，我們一般只能想到下一步，他能考慮到后面兩三步。” 有人曾這樣形容梁建章思考問(wèn)題的深度。
2003年，梁建章成功將攜程送到美國(guó)納斯達(dá)克上市。2006，攜程市值高達(dá)數(shù)十億美元，一度超過(guò)新浪和盛大。此后，他選擇了一條“商而優(yōu)則學(xué)”的功成身退之路——去美國(guó)攻讀人口經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，2012年學(xué)成回國(guó)。
然而當(dāng)梁建章歸來(lái)之時(shí)，攜程已陷入“中年危機(jī)”。有分析認(rèn)為，“水泥+鼠標(biāo)”的攜程實(shí)際上是一家披著互聯(lián)網(wǎng)的外衣的重公司，過(guò)去幾年雖然實(shí)現(xiàn)了對(duì)傳統(tǒng)旅游業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)升級(jí)革命，但革命并不徹底。其電話呼叫中心和眾多地面銷(xiāo)售人員大大加重了人力成本，一旦遇到互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等更先進(jìn)的生產(chǎn)力的沖擊，整體沿用多年的管理機(jī)制就會(huì)變得不適合。于是在2013年1月份，攜程曝出了大量裁撤地面銷(xiāo)售人員的消息，這被認(rèn)為是攜程人事調(diào)整的前奏。
復(fù)出后如何亮出一記漂亮的“回馬槍”？梁建章選擇將范敏“一站式在線旅游服務(wù)商”的思路調(diào)整為建立“科技互聯(lián)網(wǎng)”。梁建章還希望攜程面對(duì)更加年輕化的客戶(hù)，把屬于互聯(lián)網(wǎng)的因子強(qiáng)化出來(lái)，“希望獲得年輕人的認(rèn)可，這些人是攜程的未來(lái)。”
未來(lái)，攜程將如何在與去哪兒、藝龍及眾多移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的較量中殺出一條血路？梁建章將如何書(shū)寫(xiě)自己復(fù)出后的命運(yùn)？值得期待。
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