任何一家初創(chuàng)公司的CEO都會面臨一種進退兩難的狀況：他帶領(lǐng)公司成功之日，可能便是自己被炒之時。傳統(tǒng)觀點認(rèn)為，只要公司開始增長，創(chuàng)始人便應(yīng)該讓位給公司運營經(jīng)驗更豐富的職業(yè)經(jīng)理人。
從統(tǒng)計學(xué)上來說，這種觀點確實很有道理。哈佛商學(xué)院(Harvard Business School)的諾姆?沃瑟曼花了十年時間，研究創(chuàng)始人對一家公司的影響。他先后研究了460家美國初創(chuàng)企業(yè)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)始人兼CEO繼續(xù)擔(dān)任決策者的公司，市值通常都低于外聘CEO進行管理的公司。簡單來說，發(fā)明一款新產(chǎn)品或新服務(wù)所需要的能力與管理一家公司所需要的能力截然不同，而兩者兼?zhèn)涞娜丝芍^鳳毛麟角。
不過，這只是普遍的規(guī)律。如果投資者要尋找那些可能大獲成功的人，明智的做法就是將賭注押在創(chuàng)始人身上。縱觀歷史，最成功公司的領(lǐng)導(dǎo)者都是激情飽滿的創(chuàng)始人。《財富》雜志(Fortune Cye)每年評選出的“年度商業(yè)人物”(Businessperson of the Year)——比如亞馬遜公司(Amazon)的杰夫?貝佐斯和網(wǎng)飛公司(Netflix)的里德?黑斯廷斯等——都是公司創(chuàng)始人，大多數(shù)提名者也同樣如此。許多公司創(chuàng)始人在業(yè)內(nèi)都已成為標(biāo)志性人物，比如沃爾瑪公司(Wal-Mart)的山姆?沃爾頓、哈普傳播公司(Harpo Productions)的奧普拉?溫弗瑞、耐克公司(Nike)的菲里?奈特，當(dāng)然最著名的還要數(shù)蘋果公司(Apple)脾氣乖戾的超級天才史蒂夫?喬布斯。雖然并非所有創(chuàng)始人都能像喬布斯一樣成功，但凡是成功水平能與蘋果公司媲美的公司，幾乎都由創(chuàng)始人負(fù)責(zé)經(jīng)營。
部分初創(chuàng)公司投資人也注意到了這一點。從數(shù)碼天空科技公司(Digital Sky Technologies)的尤里?米爾納到安德森?霍洛維茨，許多投資者的投資策略，按照米爾納的說法便是“力挺創(chuàng)始人”。創(chuàng)業(yè)者基金(Founders Fund)在100多家公司投資約10億美元，卻從未解聘過一名創(chuàng)始人。彼得?泰爾任該基金聯(lián)合創(chuàng)始人。類似保羅?格雷厄姆Y Combinator等創(chuàng)業(yè)孵化器在接受新初創(chuàng)企業(yè)時，不僅會考量初創(chuàng)企業(yè)經(jīng)營理念的質(zhì)量，還會評判公司團隊的能力與激情。當(dāng)然，對于其中有些具備良好經(jīng)營狀況的公司來說，如果投資者承諾支持公司創(chuàng)始人，交易達(dá)成的可能性會更高。不過，正如雷德?霍夫曼近期在關(guān)于這個話題的一篇文章中所寫：“(科技投資者)最近流行的一種觀點是，最優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者在公司整個增長周期內(nèi)均可勝任CEO。”深諳初創(chuàng)企業(yè)的雷德?霍夫曼自己也是公司的創(chuàng)始人。
為什么要將寶押在創(chuàng)始人身上?因為他們能創(chuàng)造出新鮮事物。例如，行業(yè)先驅(qū)者湯尼?法德爾重新思考了控制室內(nèi)溫度的方法，設(shè)計出一款與iPod外觀類似的恒溫器Nest。安亞?弗納爾德對于培育和提供健康食品的供應(yīng)鏈進行反思，通過食品公司Belcampo為我們批量提供草料喂養(yǎng)的肉類。凡是支持創(chuàng)始人的投資者都認(rèn)為，雖然有時候，你需要指導(dǎo)一位夢想家如何成為一名強勢的公司經(jīng)營者，但要想將一位商人培養(yǎng)成一名夢想者卻幾乎沒有任何可能。
而且，創(chuàng)業(yè)者對自己的產(chǎn)品也有道德上的權(quán)威。耶魯大學(xué)管理學(xué)院(Yale School of Management)教授杰弗里?索南菲爾德說：“創(chuàng)始人擁有足夠的信譽對公司進行徹底改造，而不會失去舊文化擁護者的支持與信任。”一家富有創(chuàng)新精神的公司必須經(jīng)常做出重大決策。有時候，公司必須行動迅速，及時測試新業(yè)務(wù)，即便這樣做會使公司的主營業(yè)務(wù)受損。而創(chuàng)始人往往是執(zhí)行這些大膽舉措的最佳人選，因為對于更遠(yuǎn)大的公司愿景，他們比其他人更清楚。以網(wǎng)飛公司為例。里德?黑斯廷斯創(chuàng)建網(wǎng)飛之后，公司推出用紅色信封向用戶郵寄DVD的業(yè)務(wù)，擠垮了百視達(dá)公司(Blockbuster)。之后在2007年，黑斯廷斯又推出了流媒體服務(wù)，最終顛覆了公司的核心業(yè)務(wù)。雖然目前網(wǎng)飛前途未卜，但正是在匆忙之中做出的決定性的、富有前瞻性的舉措，才使網(wǎng)飛在一次巨大的技術(shù)變革中生存下來。
或許最重要的原因在于，創(chuàng)始人兼任CEO能從長遠(yuǎn)出發(fā)考慮公司的發(fā)展。雖然CEO的平均任期通常只有八年時間，但創(chuàng)始人兼CEO往往將公司作為自己終生的事業(yè)，希望用新的產(chǎn)品或服務(wù)改變整個世界，打造屬于自己的傳奇。正如另外一位行業(yè)先驅(qū)者本?霍洛維茨在一篇關(guān)于公司創(chuàng)始人的開創(chuàng)性論文中寫道：“他們在感情上的投入超過了他們持有的股份。”比如，杰夫?貝佐斯在1994年創(chuàng)建的在線書店亞馬遜(Amazon)。雖然公司于1997年上市，但貝佐斯一直堅持一種不同尋常的商業(yè)模式，這種模式要在四五年時間內(nèi)才會逐漸展現(xiàn)出來。分析師和投資者對此怨聲載道。然而，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂后，亞馬遜反而開始盈利。之后貝佐斯一直擔(dān)任公司的領(lǐng)導(dǎo)者，帶領(lǐng)著亞馬遜尋找更多機遇。
雖然《財富》雜志先鋒人物的職業(yè)起步不久，他們的公司才只有不到五年的時間，但他們都承諾要保持對公司的長期領(lǐng)導(dǎo)，因此，許多創(chuàng)始人，如大眾融資平臺Kickstarter的CEO佩里?陳或房屋對租服務(wù)公司Airbnb的CEO布萊恩?切斯基，均發(fā)誓絕不出售公司。
大多數(shù)創(chuàng)始人兼CEO之所以失敗，是因為大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)未能成功。即便成功者也會發(fā)現(xiàn)成功稍縱即逝：許多杰出的創(chuàng)始人都錯失良機，眼睜睜看著公司走下坡路，比如黑莓(BlackBerry)創(chuàng)始人邁克爾?拉扎里迪斯和雅虎(Yahoo)創(chuàng)始人楊致遠(yuǎn)等。亨利?福特和亞詩?蘭黛這些卓絕的人物不僅能看透世界的現(xiàn)狀，更能預(yù)見世界的未來，而且能創(chuàng)建一家公司引領(lǐng)人類朝著他們預(yù)見的未來發(fā)展。當(dāng)然，能達(dá)到那樣高度的人少之又少。在21世紀(jì)，當(dāng)歷史召喚他們出現(xiàn)的時候，他們必將成就新的創(chuàng)業(yè)傳奇。
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