秘密之二：A類員工是如何煉成的
根據(jù)哈佛商學(xué)院詹姆斯?赫斯克特教授《服務(wù)利潤鏈》一書中的發(fā)現(xiàn)，麗思所造就的“終生顧客”傳奇背后是熱愛工作，高度投入，有著超高工作滿意度的員工，只有他們才會(huì)千方百計(jì)地為客人創(chuàng)造獨(dú)特難忘的親身體驗(yàn)。這樣的員工在麗思占大多數(shù)嗎？他們是如何被培養(yǎng)與訓(xùn)練的？
1.不可思議的A類員工與出乎意料的薪資
大家都非常熟悉前通用電器CEO杰克·韋爾奇的員工業(yè)績正態(tài)分布理論，即企業(yè)中業(yè)績排在前面的20%的員工是A類、中間的70%的員工是B類，業(yè)績排在后面的10%的員工是C類。而在麗思，A類員工的比例卻高達(dá)74%，而他們的目標(biāo)是將來做到80%的員工能夠高度投入到工作，他們的B類員工只有17%，而不讓人滿意的C類員工比例為3%～4%。
另外一個(gè)數(shù)據(jù)是，全美企業(yè)平均需要花費(fèi)7年時(shí)間，才能將一名B類員工培養(yǎng)成A類，而麗思卻只需要12個(gè)月時(shí)間。美國酒店業(yè)的平均離職率為50%，而2010年這一比率在麗思只有15.9%，是行業(yè)平均水平的1/3，而且其中主要原因是員工搬家等客觀因素。
學(xué)員中的一位人力資源經(jīng)理聽到這兒，馬上問了一個(gè)問題，“麗思付的薪酬要比同行高出多少？”只見Brian搖搖頭說，“我們的工資只是行業(yè)平均水平而已。”答案出乎意料，更激發(fā)了大家的好奇心，到底是什么造就了麗思的員工？
2.從門童到高級領(lǐng)導(dǎo)力總監(jiān)
談及麗思的人才策略，Brian又驕傲地分享了自己的經(jīng)歷，他曾幾乎走遍了麗思酒店的各個(gè)部門，也在10多個(gè)城市工作過。他的第一份工作是門童，內(nèi)部的輪崗制度和員工職業(yè)通道清晰，為員工的自我成長提供了全面而完善的幫助。
十二道面試
麗思極為著名的是它的選人過程，任何一個(gè)崗位都需要通過十二次面試，前兩次是通過電話，后面的十次都是面對面，其中最為重要的部分是由將來一起工作的團(tuán)隊(duì)同事進(jìn)行面試，在這個(gè)過程中只要有人對候選者不滿意，都不能進(jìn)入下一環(huán)節(jié)，只有這樣才能找到“發(fā)自內(nèi)心愿意服務(wù)的人，能融入團(tuán)隊(duì)的人”。麗思視之為“情感投入”，而且當(dāng)候選人真的走完這十二個(gè)流程，都會(huì)感覺自己是個(gè)勝利者，也非常喜歡將來一起工作的團(tuán)隊(duì)，對薪酬反而不是特別在意了。
因?yàn)檫@一特殊的流程，所以麗思的A類員工比率才會(huì)特別高，而且即使入職時(shí)的技能還不熟練，因?yàn)橛泻軓?qiáng)的意愿和“服務(wù)他人”特質(zhì)，也可以很快培養(yǎng)成A類員工。 本新聞共 3頁,當(dāng)前在第 2頁 1 2 3 想認(rèn)識(shí)全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
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