近幾年來，一連串的黑天鵝事件被報(bào)道，極具破壞力的災(zāi)難令人防不勝防。從石油污染、汽車召回、生產(chǎn)延遲、金融崩盤到電話竊聽丑聞，給卷入其中的公司帶來巨大的負(fù)面影響。然而，從細(xì)節(jié)上去審視這些危機(jī)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，它們一定程度上都屬于自我引致的災(zāi)難：一個(gè)咄咄逼人的生產(chǎn)進(jìn)度會(huì)導(dǎo)致員工忽視生產(chǎn)安全；內(nèi)部員工可能會(huì)警告同事潛在的風(fēng)險(xiǎn)，但聲音從未被傳達(dá)給公司的高層；決策者可能忽視、誤解甚至壓制壞的消息，以致最終事與愿違。很多管理者都會(huì)無奈地承認(rèn)：災(zāi)難和危機(jī)是組織自己導(dǎo)致的。
自發(fā)危機(jī)來源于習(xí)慣
這些自我引致的災(zāi)難，觸發(fā)原因往往都表現(xiàn)為外部事件，但決定性因素多為管控不力。一般而言，公司的部分員工是熟知情況并且預(yù)知了潛在風(fēng)險(xiǎn)的，如果這些信息能夠積極而及時(shí)地告知管理者，問題通常是可以避免的。公司一般都有針對(duì)某一風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行規(guī)避的流程規(guī)范，但這些程序往往被員工忽視或繞過。
為什么？因?yàn)槿藗儗?duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏感會(huì)隨著時(shí)間而削弱。正如養(yǎng)成開車時(shí)發(fā)短信這種習(xí)慣一樣。試想有一天你略帶壓力、小心翼翼地在開車時(shí)發(fā)了一條短信，結(jié)果什么問題都沒有發(fā)生—盡管你知道不該那樣做，但壞的習(xí)慣在悄悄形成了。當(dāng)這樣做了幾個(gè)月而沒有發(fā)生意外后，你會(huì)認(rèn)為開車不能發(fā)短信的法則是不適用于你的，你是一個(gè)可以一心多用的人。你越是自信這一點(diǎn)，意外發(fā)生的可能性就越大。企業(yè)容易形成相似的習(xí)慣—在發(fā)展中忽視或回避風(fēng)險(xiǎn)管理，這是導(dǎo)致黑天鵝事件的共同原因。
舉例來說，不止一家石油或燃?xì)夤颈环职谈嬷嬖趪?yán)重爆炸的風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)防措施是很容易實(shí)現(xiàn)的。但由于實(shí)施這些措施會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)暫停，收入減少，管理者往往會(huì)頂著壓力尋求其他辦法來緩解風(fēng)險(xiǎn)。假如管理層都默許了這一決定，甚至不惜違背規(guī)章，離一場爆炸也就不遠(yuǎn)了。同樣，在全球金融危機(jī)的開始階段，銀行和保險(xiǎn)公司的部分員工曾警告過，調(diào)低抵押資產(chǎn)證券化、抵押債務(wù)證券化以及其他高風(fēng)險(xiǎn)投資風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)的危害，但更多的人情愿忽略這些警告，因?yàn)槠渲邪舜罅拷疱X的刺激，以及領(lǐng)跑于競爭對(duì)手的心理刺激。在英國，竊聽丑聞也是由于新聞媒體的競爭動(dòng)機(jī)所導(dǎo)致。
了解組織DNA
作為高管，你一定想知道自己的公司是否脆弱，有沒有根植于公司規(guī)范和企業(yè)文化的組織特征可以在企業(yè)發(fā)生這些自我引致的災(zāi)難和危機(jī)時(shí)有所幫助。問題的答案因企業(yè)不同而不同。管理者要從認(rèn)清公司區(qū)別于其他公司的運(yùn)營特征，即組織DNA的基本元素入手。
博斯公司于21世紀(jì)初研究發(fā)展出來的組織DNA結(jié)構(gòu)圖（圖1），被近20萬企業(yè)用于檢測(cè)和提升組織的健康情況。像分子DNA一樣，組織DNA也由四個(gè)基本要素構(gòu)成，它們像蓋房子一樣結(jié)合在一起并決定了組織的執(zhí)行能力，如組織會(huì)發(fā)生哪些變化，組織的成員會(huì)采取什么樣的行動(dòng)等。這四個(gè)基本要素包括：
1. 決策權(quán)和組織規(guī)范：能夠控制組織的行為的形成與培養(yǎng)規(guī)則和措施。
2. 激勵(lì)與承諾：能夠驅(qū)動(dòng)員工行為和工作投入程度的價(jià)值和原則。
3. 信息流和心態(tài)：告訴員工怎樣做的思考方式和信息傳播渠道。
4. 組織結(jié)構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)：在各層結(jié)構(gòu)中引導(dǎo)員工合作的關(guān)系和紐帶。
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