（1）創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)管理規(guī)范化實(shí)施的重點(diǎn)是崗位角色管理規(guī)范化。
在這個(gè)階段上本來(lái)需要加入企業(yè)的每一個(gè)人有決心和信心，把創(chuàng)業(yè)新生企業(yè)作為自己實(shí)現(xiàn)其價(jià)值的舞臺(tái)，把需要自己做的事做好，才能使企業(yè)走出創(chuàng)業(yè)階段的高死亡期。但是，人員都是剛剛加入進(jìn)來(lái)的，彼此互不了解，對(duì)企業(yè)發(fā)展的前途也沒(méi)有充分的信心，都抱著試一試的觀(guān)望態(tài)度做事。這直接是企業(yè)必須立即解決的問(wèn)題，否則企業(yè)組織就會(huì)死在這兒了。
這是從員工的態(tài)度上提出的要求。同時(shí)又要求每一個(gè)人不僅有充分高的能力素質(zhì)以適應(yīng)所承擔(dān)的工作，而且需要有超越崗位工作要求的能力素質(zhì)，以滿(mǎn)足在企業(yè)組織運(yùn)行過(guò)程中不免經(jīng)常發(fā)生的不確定的工作的需要。與此同時(shí)，還必須讓每一個(gè)崗位角色從情感上都?xì)w屬于企業(yè)組織，愛(ài)這個(gè)新生的團(tuán)隊(duì)及其每一個(gè)成員伙伴。只有這種愛(ài)才能保證Cye他們的決心，強(qiáng)化他們的信心。另外，還需要每一個(gè)員工在情緒上能夠保持穩(wěn)定，不會(huì)因?yàn)樵谶@個(gè)階段上可能頻頻發(fā)生的困難和險(xiǎn)阻而弄得垂頭喪氣，或者情緒波動(dòng)，以至于因?yàn)楹苄〉氖戮秃推髽I(yè)組織團(tuán)隊(duì)其他成員形成隔閡發(fā)生沖突。
很明顯，在這個(gè)階段上，首要的是實(shí)現(xiàn)崗位角色管理規(guī)范化。只有相對(duì)強(qiáng)有力的崗位角色管理，包括能力管理、意志管理、情感管理和情緒管理，才能籠絡(luò)住全體員工的心，并充分調(diào)動(dòng)其創(chuàng)造性和主動(dòng)性，以保證他們把需要他們承擔(dān)的工作做好。企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段所遇到的風(fēng)險(xiǎn)和不確定因素都很多，任何一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)和不確定因素的發(fā)生，如果沒(méi)有強(qiáng)有力的崗位角色管理來(lái)維護(hù)這個(gè)團(tuán)隊(duì)組織的整體統(tǒng)一，企業(yè)或許還等不到走過(guò)創(chuàng)業(yè)階段，就走上了不歸之路。
（2）創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)管理規(guī)范化實(shí)施的重點(diǎn)不選擇目標(biāo)體系的原因分析。
相對(duì)于企業(yè)組織目標(biāo)體系的管理規(guī)范化而言，此時(shí)不會(huì)存在很大的需求。創(chuàng)業(yè)的啟動(dòng)也就是創(chuàng)業(yè)人確立了一個(gè)完整的目標(biāo)體系。創(chuàng)業(yè)開(kāi)始之后，這個(gè)目標(biāo)體系的貫徹實(shí)施還剛剛開(kāi)始，在這個(gè)階段對(duì)這個(gè)目標(biāo)體系的任何懷疑都會(huì)降低信心。這相對(duì)于這個(gè)新生的企業(yè)而言，可能是生命悠關(guān)的。這種懷疑和信心的降低，不免給新生的企業(yè)組織造成離心散伙的心理影響，使本來(lái)就很難穩(wěn)住的人心，會(huì)因此而加重這種人心的不穩(wěn)。只有到了不得不對(duì)企業(yè)組織目標(biāo)體系進(jìn)行調(diào)整發(fā)展時(shí)，目標(biāo)體系的管理規(guī)范化才有必要提到議事日程上來(lái)。
（3）創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)管理規(guī)范化實(shí)施的重點(diǎn)不選擇組織架構(gòu)的原因分析。
創(chuàng)業(yè)階段的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)管理規(guī)范化的相對(duì)重要性，也不會(huì)很高。
在這個(gè)階段盡管也需要在企業(yè)組織內(nèi)部作出一定的權(quán)力和職責(zé)的分配，并通過(guò)這種分配來(lái)明確企業(yè)組織內(nèi)部不同人員之間的關(guān)系。但是，一方面，這種界定不易做得過(guò)細(xì)過(guò)死。過(guò)細(xì)過(guò)死的界定，只會(huì)使這種人與人之間的關(guān)系缺乏彈性，從而導(dǎo)致所沒(méi)有界定到的事務(wù)工作無(wú)人過(guò)問(wèn)，而使這個(gè)新生的企業(yè)組織運(yùn)行發(fā)生困難。另一方面，稍有規(guī)模的創(chuàng)業(yè)新生企業(yè)在開(kāi)始運(yùn)行時(shí)早已對(duì)企業(yè)組織內(nèi)部不同人員之間的關(guān)系作了安排，進(jìn)行重新調(diào)整的需要也還沒(méi)有出現(xiàn)。另外，這時(shí)往往還必須因人設(shè)事。有人能力素質(zhì)特別強(qiáng)，就得為他設(shè)置一個(gè)大的單位或部門(mén)。有人能力素質(zhì)偏低，但熱情大，積極性高，有犧牲精神，那么也得對(duì)應(yīng)為他設(shè)置一個(gè)崗位。這兩種人是企業(yè)組織創(chuàng)業(yè)階段最需要的人，只有對(duì)應(yīng)給予相應(yīng)的舞臺(tái)和發(fā)展機(jī)會(huì)，才能穩(wěn)住他們的心。把組織架構(gòu)當(dāng)作一只沒(méi)有彈性的履，讓這兩種人削足適履，那是不可能留住他們的心的。
（4）創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)管理規(guī)范化實(shí)施的重點(diǎn)不選擇運(yùn)行流程的原因分析。
作為企業(yè)組織特有行事方式的運(yùn)行流程本身尚在形成過(guò)程之中，任何一個(gè)企業(yè)在行事方式上，都不能簡(jiǎn)單地照搬他人。照搬他人的一套行事方式，只會(huì)帶給新加入企業(yè)的人員一種壓迫、壓抑感，而在這個(gè)時(shí)候最需要的卻是發(fā)揮每個(gè)人的能動(dòng)性和創(chuàng)造性，而不是通過(guò)相對(duì)確定的行事方式進(jìn)行約束和控制。
（5）創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)管理規(guī)范化實(shí)施的重點(diǎn)不選擇企業(yè)文化的原因分析。
對(duì)于企業(yè)文化建設(shè)管理規(guī)范化的需求，更是遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上。企業(yè)文化是企業(yè)組織運(yùn)行一定時(shí)間之后所沉淀下來(lái)的共同的價(jià)值觀(guān)念、共同的思維方式和共同的行事習(xí)慣的總和。創(chuàng)業(yè)新生的企業(yè)組織，形成的時(shí)間還不長(zhǎng)。人們剛剛走到一塊，還處于一種初步的接觸階段，各自的價(jià)值觀(guān)念、思維方式和行事習(xí)慣，還沒(méi)有充分展露出來(lái)，更不可能有共同的價(jià)值觀(guān)念、共同的思維方式和共同的行事習(xí)慣。盡管它對(duì)于企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展會(huì)起到?jīng)Q定性的作用，但它是讓企業(yè)修煉內(nèi)功。這種內(nèi)功作用穩(wěn)定，但修煉的時(shí)間卻相對(duì)較長(zhǎng)，不是一月半年之功可以見(jiàn)效的。相對(duì)于企業(yè)組織創(chuàng)業(yè)階段的問(wèn)題，是遠(yuǎn)水救不了近火。相對(duì)于企業(yè)文化所需要作的僅僅是把創(chuàng)業(yè)人倡導(dǎo)的價(jià)值觀(guān)，通過(guò)反復(fù)說(shuō)教，讓加入進(jìn)來(lái)的員工認(rèn)同、接受，甚至直接以它為選擇選人的標(biāo)準(zhǔn)。 本新聞共 2頁(yè),當(dāng)前在第 2頁(yè) 1 2 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專(zhuān)家，快來(lái)加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
|
