公司獨資、資產(chǎn)獨享、風(fēng)險自擔(dān)，早年間的史玉柱似與資本絕緣。史玉柱的資本意識是從借殼“青島國貨”開始的，他逐漸懂得利用資本的力量去放大資產(chǎn)，其后，他還輾轉(zhuǎn)購買了華夏銀行、民生銀行的股份，股市狂飆之時，史玉柱憑借手中的“銀行股”大賺其財。再后來，史玉柱以股份制方式建立了巨人網(wǎng)絡(luò)公司，“我最終想做成上市公司，這樣的話公司更透明，監(jiān)督更多、監(jiān)管更嚴，一個人沒有制約，容易犯錯誤。”這算是史玉柱的檢討與徹悟。
史玉柱的缺點正是馬云的優(yōu)點，比如團隊的建構(gòu)、資本的意識、國際化的企圖。阿里巴巴的組織體制雛形是合伙人股份制，50萬元的啟動資金由18位創(chuàng)業(yè)元老拼湊而來，每個人的股份占比情況依據(jù)出資額設(shè)定。共同出資、抱團打拼、風(fēng)險共擔(dān)、利益同享，這是馬云創(chuàng)業(yè)團隊的鮮明特征。
但史玉柱不同，很長時間之內(nèi)他不懂資本，無暇進行股份制改造。有人做過非精確統(tǒng)計，在史玉柱處于事業(yè)上升期的5年中，前后有近2萬人進出“巨人大家庭”：大量地進入、批量地流失。當(dāng)史玉柱終于肯正視巨人集團“青春期”的管理問題，他又忽略了最核心的問題——激勵機制的建立。
早年間，史玉柱獎勵銷售人員的辦法直接而現(xiàn)實，就是當(dāng)眾發(fā)鈔票，論功行賞、獎懲分明。遺憾的是，史玉柱終究沒有解決員工的歸屬感問題。1999年轉(zhuǎn)戰(zhàn)上海之后，史玉柱的人生觀、價值觀發(fā)生了重大改變，他才逐漸意識到團隊的意志與利益才是事業(yè)可持續(xù)的根本保障。
馬云從不謀求股份的優(yōu)勢去控制他人，當(dāng)然他也不希望別人控股他，他唯一可以接受的方式是——阿里巴巴的經(jīng)營團隊控股。俠義文化，是阿里巴巴的一種主流價值觀。癡迷武俠小說的馬云，向往的是那種俠肝義膽、嘯聚江湖、同甘共苦的胸襟氣象，馬云極力倡行的是“均富觀”，阿里巴巴內(nèi)部推行全員持股制，年滿4年的員工均有資格擁有股權(quán)。
阿里巴巴每年都要舉行“五年陳”頒獎儀式，“五年陳”的員工可以得到兩件禮物：白金戒指以及股權(quán)。史玉柱沒有馬云那么徹底和純粹，他依然堅持“家族控股”，核心高管持有股份，員工持股面并不廣泛。
英語的嫻熟運用，讓馬云從一開始就為阿里巴巴插上了“國際化”的“翅膀”，這種“國際化”體現(xiàn)在三個方面：人才的國際化、資本的國際化、生意的國際化。國際化方面，馬云有過慘痛教訓(xùn)。奉行“全盤西化”的馬云曾經(jīng)空降了多位“洋面孔”的高管，在美國、日本等地設(shè)置辦事處，大步流星向著國際公司的目標邁進。但這些美好想象，紛紛凋零在2000年起的互聯(lián)網(wǎng)冬天里。
但阿里巴巴依然挺了過來，這不能不歸功于馬云將資本運用到了極致。高盛是馬云吸引到的第一家風(fēng)險投資，據(jù)說此前他拒絕了38家風(fēng)險投資商。馬云的B2B事業(yè)被視為資本催生的直接產(chǎn)物，淘寶網(wǎng)的誕生也是資本下的“蛋”，成就馬云的資本推手是日本軟銀的孫正義。歷數(shù)過往，馬云的所有資本運作似乎都與CYE孫正義有關(guān)。孫正義是馬云的“貴人”。選擇恰當(dāng)?shù)臅r機去香港上市，是孫正義與馬云聯(lián)手導(dǎo)演的精彩棋局，也是馬云賴以自傲、至為得意的一次資本運作。
操著一口流利英語的馬云喜歡混跡于國際性大公司之中，他是達沃斯論壇、財富論壇的常客。置身于世界500強云集的“名利場”，馬云豪情萬丈地說：“阿里巴巴要學(xué)會踢世界杯。”
史玉柱似乎沒有馬云那么大的野心，早在巨人網(wǎng)絡(luò)赴美上市之前，他曾親口告訴本報記者：“我是摔過跟頭的人，大抵已經(jīng)沒有了早年的那種雄心壯志，比如當(dāng)中國首富，進世界500強什么的，對于這些我看得很淡，沒興趣，我甚至沒興趣把公司做大。”
多數(shù)時候，史玉柱是個沉默的人，他習(xí)慣于獨處、長思。扔掉近視眼鏡的史玉柱正“沉湎”于網(wǎng)絡(luò)游戲的虛擬世界，淡忘一切、迷醉其中。
3.了無懸念的殊途同歸：營銷成就一切
策劃、營銷，是史玉柱、馬云兩人給予中國商界的突出貢獻。史玉柱最看重廣告?zhèn)鞑ィ视诨ㄙM大量心思與精力在賣點策劃與文案寫作上。史玉柱將廣告比做企業(yè)發(fā)展的“高速路”，“上了這條‘高速路’，巨人想跑多快就能跑多快。”
1992年7月21日，巨人公司在《珠海特區(qū)報》上做了一整版廣告，充斥版面的僅是一只巨大無比的皮鞋，不言而喻那是巨人的“腳”。這則充滿豪氣、霸氣的廣告，讓特區(qū)人瞬間記住了巨人公司。理科出身的史玉柱深知“筆桿子”的力量，在很長一段時間，《巨人報》都承擔(dān)著士氣鼓動、產(chǎn)品營銷、“戰(zhàn)役” 動員的重大使命。1995年史玉柱發(fā)動保健品、藥品、電腦銷售的“三大戰(zhàn)役”，《巨人報》作為產(chǎn)品宣傳的載體，單期印刷數(shù)量曾經(jīng)超過100萬份，堪稱“企業(yè)報的吉尼斯紀錄”。
然而，當(dāng)年那種瘋狂造勢的英雄主義氣概伴生了心浮氣躁的盲動，直接將巨人以及史玉柱推入“浮夸、務(wù)虛”的蒼涼境地。華南理工大學(xué)教授陳春花分析過史玉柱的成與敗：“巨人的成功，直接得益于史玉柱的市場觸覺，他對產(chǎn)品立項、市場推廣感覺極好。但是，營銷的本質(zhì)是通過組織形態(tài)對經(jīng)銷商實行有效管理，這最根本的一點被史玉柱忽略掉了。”
1999年，市場上悄然出現(xiàn)了一種名為“腦 白金”的保健品，在江浙一帶頗為走俏。那個時候，幾乎沒有人知道“腦 白金”背后的隱秘，而那些巨人集團的舊臣們則循著“腦 白金”這條“線索”打探史玉柱的下落。
史玉柱在全國擁有14000人的銷售隊伍，經(jīng)銷商覆蓋300個二三級城市的千余縣城。這是史玉柱的核心競爭力所在。由此，巨人投資成為五糧液集團保健酒的總代理，史玉柱的健康產(chǎn)業(yè)鏈漸次成型。
斥巨資購入“腦 白金”、“黃金搭檔”的段永基曾經(jīng)在公開場合直言，“就其技術(shù)含量來說，腦 白金什么都不是。”但是這樣一個廣受詬病的產(chǎn)品為什么“風(fēng)行”十年之久?縱使媒體連篇累牘地指斥、棒打，“腦 白金”依然不死。這大抵和“史氏營銷術(shù)”有關(guān)，從一開始，史玉柱就將“腦 白金”宣傳為“禮品”，這是對“送禮文化”的精當(dāng)詮釋。
2005年11月，藍獅子財經(jīng)圖書出版人吳曉波（微博）委托資深傳媒人鄭作時創(chuàng)作一本反映阿里巴巴實情的財經(jīng)書籍。其時，外界對于馬云以及阿里巴巴的質(zhì)疑紛至沓來。 本新聞共 3頁,當(dāng)前在第 2頁 1 2 3 想認識全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
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