萬科集團(tuán)有個(gè)物業(yè)事業(yè)部。物業(yè)服務(wù)與地產(chǎn)開發(fā)十分不同，它是一個(gè)人力密集型行業(yè)。基層員工離職率高，是這個(gè)行業(yè)最令人頭疼的問題之一—上周保安員還主動(dòng)為你拎購(gòu)物袋開門，下周新來的就要找你盤查證件了，這顯然會(huì)降低客戶的品質(zhì)感。在萬科，客戶購(gòu)買產(chǎn)品時(shí)物業(yè)服務(wù)的提及率高達(dá)80%，這樣一個(gè)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)上，物業(yè)服務(wù)員工的離職率卻高達(dá)50%，原因不外乎兩方面：工作缺乏成就感，看不到職業(yè)發(fā)展方向;物質(zhì)回報(bào)不盡如人意，看不到未來富足的道路。
社會(huì)的金字塔階層結(jié)構(gòu)，注定每個(gè)行業(yè)都有數(shù)量最多的“基層員工”，物業(yè)服務(wù)行業(yè)是個(gè)典型，餐飲業(yè)更是個(gè)典型。這些行業(yè)從業(yè)者大多數(shù)來自農(nóng)村，多數(shù)只受過初中教育，上過大學(xué)的是鳳毛麟角。
由于社會(huì)的、個(gè)人的原因，這些年輕人輸在了起跑線上，很難享受到作為社會(huì)稀缺資源的幸福感、成就感。這并不是中國(guó)社會(huì)的特例，大約100年前的美國(guó)也有類似的情況。1914年1月5日，小亨利·福特的公司宣布將工作時(shí)間減少至8小時(shí)，同時(shí)翻倍地將工資提高到每天5美元，他希望員工的收入應(yīng)該足以享受自己生產(chǎn)的產(chǎn)品。公司為此需要多支付1 000萬美元。有經(jīng)濟(jì)學(xué)家批評(píng)他“把《圣經(jīng)》的精神錯(cuò)用在工業(yè)場(chǎng)所，拿博愛主義做幌子來爭(zhēng)取人心”。那一年，福特公司的利潤(rùn)增加200%達(dá)到了3 000萬美元，并且拓展了汽車的消費(fèi)人群，深刻地改變了一個(gè)行業(yè)的生態(tài)，也徹底改變了美國(guó)的國(guó)家精神。今天，我們都知道美國(guó)是一個(gè)生活在輪子之上的國(guó)家。汽車改變了美國(guó)人的生活，使他們更加熱愛這個(gè)國(guó)家的理想和生活方式。
真正的企業(yè)家考慮問題往往更全面。他們明白，如果社會(huì)與公司的制度安排讓普通勞動(dòng)者無法享受到其本應(yīng)有的幸福感與成就感，這樣的制度將無法持續(xù)。
不過，單個(gè)企業(yè)有可能解決這個(gè)問題嗎?還是只能坐等整個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)環(huán)境和行業(yè)生態(tài)的進(jìn)化?通常的辦法是多用親情與溫情打動(dòng)基層員工，近似于一種軟綿綿的洗腦方式。這種方法短期有效，但難以持久—因?yàn)槿四鼙恍M惑一陣子，但很難被蠱惑一輩子。
海底撈，起家于四川簡(jiǎn)陽的一家全國(guó)連鎖火鍋店。去過他們店的顧客有幾個(gè)最直觀的感覺：第一，顧客多，排隊(duì)兩個(gè)小時(shí)去吃上一頓火鍋很常見;第二，服務(wù)好，筷子的長(zhǎng)度讓人燙不到手，有專門供勺子搭著的鉤;排隊(duì)時(shí)還有人幫你擦鞋，飯桌上剛準(zhǔn)備做手勢(shì)，服務(wù)員小妹已經(jīng)心領(lǐng)神會(huì)地跑過來了;第三，服務(wù)員總是保持微笑。這些經(jīng)營(yíng)特色，近年成了企業(yè)管理界津津樂道的話題，我的老朋友黃鐵鷹先生還專門成書來探究一番。
海底撈成功的奧秘在哪里?我認(rèn)為黃鐵鷹的總結(jié)重點(diǎn)在一段話：養(yǎng)而不愛如養(yǎng)豬，愛而不敬如養(yǎng)狗。而人呢，只給吃和愛是不夠的，還需要尊敬。什么是對(duì)人的尊敬?見老板鞠躬給領(lǐng)導(dǎo)鼓掌?那是對(duì)地位和權(quán)力的尊敬。對(duì)人的尊敬是信任。信任你的操守，就不會(huì)把你當(dāng)賊防;信任你的能力，就會(huì)把重要的事情委托給你。人被信任了，才會(huì)有責(zé)任感。而信任的唯一標(biāo)志就是授權(quán)—海底撈給予火鍋店的普通員工物質(zhì)回報(bào)，還給他們“信任”與“授權(quán)”，讓他們一同收獲幸福感和成就感。
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