趙科林也因此一路升遷。2009年，時(shí)任諾基亞大中國(guó)區(qū)客戶(hù)及市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)高級(jí)副總裁的趙科林取代何慶源擔(dān)任諾基亞中國(guó)新總裁；當(dāng)年底，趙科林再進(jìn)一步，成為諾基亞全球銷(xiāo)售業(yè)務(wù)主管，鄧元鋆升任諾基亞中國(guó)副董事長(zhǎng)。由于諾基亞在中國(guó)不再設(shè)立總裁職務(wù)，鄧成為諾基亞在中國(guó)的實(shí)際掌門(mén)人，來(lái)自芬蘭總部的梁玉媚出任諾基亞中國(guó)副總裁，負(fù)責(zé)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。
軟件工程師出身的鄧元鋆也是諾基亞中國(guó)的有功之臣，2003年-2004年，他成功領(lǐng)導(dǎo)了諾基亞在北京、蘇州、東莞的四家生產(chǎn)性合資公司的合并重組，成立了中國(guó)移動(dòng)通信行業(yè)最大的制造和出口企業(yè)諾基亞首信通信有限公司；諾基亞在北京經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)牽頭的星網(wǎng)工業(yè)園和在東莞興建的南信物流中心，也通過(guò)供應(yīng)鏈管理擠壓庫(kù)存成本和渠道間隙，給了諾基亞“最不怕價(jià)格戰(zhàn)”的底氣。
趙科林給鄧元鋆留下的是一個(gè)漂亮的成績(jī)單：2009年前三個(gè)季度是全球金融危機(jī)肆虐的時(shí)期，全球手機(jī)銷(xiāo)售總量萎縮，諾基亞凈銷(xiāo)售額同比下降20%以上，但諾基亞中國(guó)銷(xiāo)售量卻暴增38.7%，三個(gè)季度就賣(mài)出了5050萬(wàn)部。另?yè)?jù)賽迪顧問(wèn)有關(guān)2009年－2010年中國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析的一份調(diào)研報(bào)告，整個(gè)2009年，中國(guó)市場(chǎng)共賣(mài)出2222.5萬(wàn)部智能手機(jī)，其中諾基亞就占了1502.3萬(wàn)部，市場(chǎng)份額超過(guò)三分之二，當(dāng)時(shí)蘋(píng)果只賣(mài)出16.1萬(wàn)部。
或許正是因?yàn)?009年的成績(jī)單太過(guò)靚麗，總部對(duì)鄧元鋆和梁玉媚寄予了更大的業(yè)績(jī)期待。“心態(tài)上有點(diǎn)急于求成，于是不斷對(duì)渠道實(shí)施‘高壓’政策。”前述諾基亞內(nèi)部人士評(píng)價(jià)說(shuō)，“代理商的存貨周轉(zhuǎn)從過(guò)去正常的三四周不斷惡化，先是五六周，然后是七八周？?到了2011年一季度，F(xiàn)D的存貨周轉(zhuǎn)已拉長(zhǎng)至前所未有的11周，而且沒(méi)有下降趨勢(shì)，很多FD資金周轉(zhuǎn)陷入絕境。”
2010年四季度的一次意外雪上加霜臨近新年，諾基亞的工廠由于對(duì)市場(chǎng)預(yù)期不足，生產(chǎn)環(huán)節(jié)突然掉鏈子，市場(chǎng)大批缺貨。最嚴(yán)重時(shí)，原訂的發(fā)貨日期被向后拖延有六七周之久。
而這正是各級(jí)代理商最不愿意看到的局面錢(qián)都交了，卻遲遲拿不到貨，既失去了市場(chǎng)機(jī)會(huì)，同時(shí)讓本來(lái)就因庫(kù)存周期不斷拉長(zhǎng)而面臨很大壓力的資金面進(jìn)一步捉襟見(jiàn)肘。
到2011年一季度，工廠的發(fā)貨倒是正常了，2010年12月被拖延的訂單相繼發(fā)出，產(chǎn)生的連鎖反應(yīng)卻更糟市場(chǎng)在走下坡路，為了業(yè)績(jī)，諾基亞對(duì)代理商施加了更大的壓力，大批上季度延遲的貨堵滿(mǎn)了倉(cāng)庫(kù)。
“真正問(wèn)題爆發(fā)是在今年一季度。”這位人士透露，一季度時(shí)，公司業(yè)績(jī)繼續(xù)顯示“穩(wěn)定增長(zhǎng)”，但是大量的貨“只是從諾基亞的工廠轉(zhuǎn)到了代理商和分銷(xiāo)商的倉(cāng)庫(kù)，并沒(méi)有從終端被很好地消化掉”。諾基亞的一季度業(yè)績(jī)是保住了，代理分銷(xiāo)商那里完全是另一幅景象“少的賠幾十萬(wàn)，多的賠幾百萬(wàn)，幾乎找不出幾家是掙錢(qián)的”。
最糟糕的情況出現(xiàn)了。從4月開(kāi)始，各地代理商有史以來(lái)第一次集體對(duì)諾基亞“說(shuō)不”，諾基亞在中國(guó)市場(chǎng)陷入史無(wú)前例的渠道崩盤(pán)。
“他們中有很多人已經(jīng)跟諾基亞合作了十幾年，這其間，諾基亞一直是游戲規(guī)則的制定者，現(xiàn)在FD停止從諾基亞進(jìn)貨的理由也很充分已經(jīng)賠到不能再賠了，不能再玩了。”這位人士說(shuō)，由于大批渠道商拒絕進(jìn)貨，他們已經(jīng)預(yù)料到二季度的報(bào)表會(huì)非常難看。
趙科林的藥方
“經(jīng)營(yíng)管理不善，庫(kù)存高企”，這是諾基亞CEO埃洛普對(duì)當(dāng)下中國(guó)市場(chǎng)的評(píng)價(jià)。當(dāng)然要有人為此負(fù)責(zé)。5月下旬，埃洛普閃電來(lái)華，5月31日，他通過(guò)內(nèi)部郵件宣布，從第二天起，剛剛接替鄧元鋆統(tǒng)管大中國(guó)區(qū)、韓國(guó)及日本業(yè)務(wù)不足半年的梁玉媚正式離任，趙科林重歸。被稱(chēng)為“中國(guó)先生”的澳大利亞人趙科林曾負(fù)責(zé)諾基亞在華手機(jī)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)長(zhǎng)達(dá)8年，一手奠定了諾基亞在中國(guó)的絕對(duì)霸主地位和中國(guó)區(qū)在諾基亞全球市場(chǎng)中的核心位置，此番回歸，他肩負(fù)的不僅是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)迅速扭轉(zhuǎn)中國(guó)市場(chǎng)頹勢(shì)，更有為整個(gè)諾基亞贏得利潤(rùn)和時(shí)間的重任。
趙科林開(kāi)出了三大藥方：
首先是渠道健康，目標(biāo)很簡(jiǎn)單，就是“一定要讓合作伙伴有錢(qián)賺”。諾基亞二季度宣布了對(duì)產(chǎn)品的整體調(diào)價(jià)。消費(fèi)者不會(huì)對(duì)這一輪調(diào)價(jià)有明顯感覺(jué)，諾基亞主要是為了清理目前串貨嚴(yán)重、價(jià)格混亂的市場(chǎng)，以幫助渠道賺錢(qián)。
其次是回歸基礎(chǔ)公司銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)要踏踏實(shí)實(shí)地去做零售，幫助渠道商把產(chǎn)品賣(mài)出去。“回歸基礎(chǔ)，就是每個(gè)人各司其責(zé)，而且不能再以目標(biāo)為導(dǎo)向，以減少銷(xiāo)售部門(mén)員工去走歪門(mén)邪道，比如說(shuō)數(shù)據(jù)造假。”前述人士透露，目前諾基亞銷(xiāo)售部門(mén)正在清理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，一些存在造假行為的銷(xiāo)售代表遭到辭退。
第三是要打造一個(gè)有活力的團(tuán)隊(duì)，幫助員工結(jié)束過(guò)去僅僅為“完成任務(wù)”就已經(jīng)疲于奔命的工作狀態(tài)，激起團(tuán)隊(duì)的積極性。
“趙科林在全國(guó)經(jīng)理會(huì)議上說(shuō)，他有兩次非常難忘的經(jīng)歷2003年到2004年是第一次，那時(shí)他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打敗摩托羅拉，登頂中國(guó)市場(chǎng)第一；第二次就是過(guò)去的幾個(gè)星期，他說(shuō)自己又找到了大家一起齊心協(xié)力的感覺(jué)。”
前述諾基亞人士告訴財(cái)新《新世紀(jì)》記者，在諾基亞中國(guó)，堅(jiān)持工作七八年的員工不在少數(shù)，趙科林在這些員工中始終具有很高的威望，因此趙的回歸讓很多員工重新找到了“戰(zhàn)斗”的感覺(jué)。目前，公司中層還成立了名為“風(fēng)暴小組”的項(xiàng)目組，按照趙科林提出的三條藥方，一一制定詳細(xì)的戰(zhàn)術(shù)。 本新聞共 3頁(yè),當(dāng)前在第 2頁(yè) 1 2 3 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專(zhuān)家，快來(lái)加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
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