1997年 1997年亞洲金融危機(jī)爆發(fā)，就是在如此惡劣的大環(huán)境下，那些超速發(fā)展而對風(fēng)險(xiǎn)毫無預(yù)警的著名企業(yè)都因各種不同的原因發(fā)生了可怕的雪崩，使得該年度成了企業(yè)史上的一個(gè)“崩塌之年”。 1997年，秦池一夜之間倒下，巨人集團(tuán)也已名存實(shí)亡，鄭州亞細(xì)亞、三株集團(tuán)、太陽神都走到了絕路，中國第一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)接入服務(wù)商瀛海威，也開始顯現(xiàn)敗局氣象。此后不久，達(dá)到高潮的互聯(lián)網(wǎng)開始擠壓泡沫，大批互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都在找到正確盈利模式前，燒光了投資人最后一枚硬幣。 在1997年的“冬天”中，中國經(jīng)濟(jì)改革得到較大程度推進(jìn)：國企改革、社保體制、住房改革等相繼開始并取得明顯效果。 2004年 宏觀調(diào)控大閘正好在這一年正式拉下，除進(jìn)軍電解鋁等行業(yè)的民營企業(yè)倒下以外，鐵本、德隆、托普、順馳、科龍、健力寶等也相繼轟然倒下。 誰會(huì)在危機(jī)后勝出？
據(jù)估算，在2000至2001年間的經(jīng)濟(jì)蕭條中，有近40%的美國實(shí)業(yè)公司從其行業(yè)內(nèi)的頂尖四分之一的位置上跌落下來，頂尖的美國銀行中也有三分之一遭到了同樣的命運(yùn)。但同時(shí)，也有15%的企業(yè)雖然在蕭條之前并不是行業(yè)領(lǐng)先者，但在蕭條中躍進(jìn)到了領(lǐng)先行列之中。為了了解如何在一個(gè)蕭條的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下采取最佳的應(yīng)對措施，我們對大量不同行業(yè)內(nèi)的約1300家企業(yè)在2000至2001年經(jīng)濟(jì)蕭條前、中、后的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行了分析，并在這些企業(yè)中找到了那些從蕭條中脫穎而出、取得或保持了行業(yè)領(lǐng)先者地位的企業(yè)。 資產(chǎn)負(fù)債表的靈活性
許多從經(jīng)濟(jì)蕭條中脫穎而出成為領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)，無論它們在經(jīng)濟(jì)衰退前在其行業(yè)中處于什么位置，它們都在蕭條中擴(kuò)展了其業(yè)務(wù)，這些擴(kuò)展或是有機(jī)的(通過內(nèi)部投資)或是無機(jī)的(如并購、聯(lián)盟、合資等)。而且，在蕭條發(fā)生之前，雖然市場領(lǐng)先者通過資本投入或收購來擴(kuò)大其資產(chǎn)基礎(chǔ)的速度同稍差一些的企業(yè)相同，但其發(fā)展的重點(diǎn)不同。這些更為成功的企業(yè)平均來說在并購上投入較少，更注重的是內(nèi)部有機(jī)的發(fā)展。比如，在 1999年，領(lǐng)先的企業(yè)平均來說在資本投入上高于稍差一些的公司8%，而其在并購上取得的發(fā)展則相對低13%。但是，在蕭條過程當(dāng)中，發(fā)展較好的企業(yè)通過持續(xù)性的投資及無機(jī)的發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其競爭對手。在2000年，躍入行業(yè)頂尖四分之一的企業(yè)在資本投入上要高15%，在并購行為上也多7%，這些并購行為可能多是從無法忍受經(jīng)濟(jì)蕭條的企業(yè)手中低價(jià)購買資產(chǎn)。此外，它們也能夠更快地向其供應(yīng)商付款，并以此來同供應(yīng)商協(xié)商取得更低的價(jià)格及更好的服務(wù)。
運(yùn)營靈活性
許多在上一次的經(jīng)濟(jì)蕭條中脫穎而出成為行業(yè)領(lǐng)先者的企業(yè),同時(shí)也注重在不影響企業(yè)經(jīng)營長期健康的前提下降低成本。雖然銷售及行政開支(SG&A)通常來說在短期內(nèi)難以削減，但成功的企業(yè)在經(jīng)濟(jì)蕭條發(fā)生之前就讓其管理成本及企業(yè)運(yùn)營更為靈活，從而使它們能夠做到在短期內(nèi)降低成本。因此，它們可以根據(jù)cye.com.cn情況的變化來重新部署資金、資產(chǎn)、人力。當(dāng)經(jīng)濟(jì)蕭條開始時(shí)，這些企業(yè)根據(jù)新環(huán)境快速地調(diào)整 SG&A 成本，將其降至更低。 相比之下，稍差一些的公司更大程度地削減其研發(fā)及廣告支出，使得它們無法獲得這些支出可能帶來的商業(yè)機(jī)會(huì)。在經(jīng)濟(jì)蕭條之前，這些公司的雇員人均生產(chǎn)力已經(jīng)低于行業(yè)領(lǐng)先者，所以在經(jīng)濟(jì)滑坡時(shí)，它們不得不裁減掉更多的雇員，而這可能會(huì)削弱它們在未來吸引人才、留住人才的能力。
產(chǎn)品提供
能夠在蕭條中躍居行業(yè)領(lǐng)先者地位的公司通常在蕭條前、中、后都比那些稍差一些的公司在產(chǎn)品提供上有更大的多樣性，在所服務(wù)的地理區(qū)域上也有更大的規(guī)模。這一模式對于那些蕭條前就已經(jīng)領(lǐng)先行業(yè)、在蕭條后仍能保持這一地位的公司來說尤其如此，它們的產(chǎn)品多樣性是那些失去行業(yè)領(lǐng)先地位公司的大約兩倍。從地理區(qū)域上來說，兩者間的差別要小一些，但能夠保持領(lǐng)先地位的公司在這方面還是具有約高20%的多樣性。此外，成功的公司還在蕭條發(fā)生之前積極地管理其顧客群及產(chǎn)品組合。 資料來源：《麥肯錫金融季刊》 本新聞共 3頁,當(dāng)前在第 3頁 1 2 3
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