想當(dāng)上老板雖然很簡單，但能把賺錢持續(xù)下去卻不容易。創(chuàng)業(yè)后能持續(xù)10年的只有不到兩成。
成功與失敗的理由約有90％是共通的。無論是現(xiàn)在還是過去，最基本的經(jīng)營法則或經(jīng)營策略其實都沒有改變。要是知道這些道理，就不會倒閉了，要是能夠遵循這些原則，就會更加成功。
為什么老板會越做越辛苦？為什么企業(yè)會越做越困惑甚至倒閉？俗話說：“君子愛財，取之有道。”關(guān)鍵要“悟”其道，即“困則不悟，悟則不困”。相信看完“老板必破十道關(guān)”，你就會“悟”出“小公司如何賺大錢”。
第一關(guān)：項目選擇關(guān)
三環(huán)破關(guān)法則：
判斷一個項目是否能做的三個方面是：一、你對這個項目必須充滿激情；二、你有潛在的能力，在特定的區(qū)域把它做到第一名；三、你必須清楚做這個項目錢從哪里賺。
能做的判斷原則是，這三個環(huán)節(jié)必須同時肯定。否則堅決不做。另外還要學(xué)會站在“三觀”的中間來思考問題。即自我(主觀)、競爭對手(競爭觀)、顧客(顧客觀)。因為公司因利潤而生存，而利潤只有當(dāng)顧客拿錢交換了你的產(chǎn)品或服務(wù)時才會產(chǎn)生。顧客是有限的，多一個競爭對手，就少一部分顧客。
非常思路一：絕對不要碰大家都看好的項目。
偉大的商界領(lǐng)袖哈默說過，成功的第一個原則是什么呢？那就是
當(dāng)別人都在做什么的時候，你看一看自己不做行不行。當(dāng)別人都不做什么的時候，你再看看自己做行不行。
于是乎當(dāng)所有美國的商人都不敢去蘇聯(lián)做生意的時候，哈默博士卻獨自來到了蘇聯(lián)。經(jīng)考察發(fā)現(xiàn)蘇聯(lián)全國上下糧食奇缺。后來他就想方設(shè)法克服了種種困難，終于用美國的糧食從蘇聯(lián)換回了一大卡車的金銀珠寶。其中還有皇帝戴過的金皇冠。剛運回沒幾天就被美國的有錢人搶購一空，從而大賺特賺了一把。
哈默是國家元首接見最多的一位企業(yè)家，全在于他的成功理念：反向思維，不隨大流；要干就不顧一切地干好，全然不顧別人說三道四。當(dāng)有人問他成功的秘密時，他指著辦公室墻上林肯的名言：“如果要看攻擊我的言論，我將一事無成。我只要朝目標干下去，攻擊我的話最終將一錢不值。”這就是他成為世界級大富豪的根本秘密所在。要成功你就必須用非傳統(tǒng)的，新、奇、特的與眾不同的方法，去開創(chuàng)新的道路，總之，要么與眾不同，要么滅亡。
非常思路二：以某方面的第一名為目標。
和對手的競爭就是戰(zhàn)爭。既然做就一定要贏！在企業(yè)戰(zhàn)略上，必須堅持爭做第一或第二，否則就應(yīng)當(dāng)堅決退出。不想做第一的企業(yè)遲早要完蛋。
怎樣才能做到第一呢？例如當(dāng)市場上沒有人做女式牛仔褲時，誰先做了誰就是這個領(lǐng)域的第一名；當(dāng)市場上沒有人為矮個子或胖子設(shè)計服裝時，誰先做誰就是那個領(lǐng)域的第一名。總之，第一名總是領(lǐng)先一步發(fā)現(xiàn)潛在的商機！
其實認真觀察和思考后這也許并不難，比如你所在的城市還沒有狗不理包子店，你先引進，你可能就是小籠包子領(lǐng)域的第一名。
面對競爭，沒有哪個品牌、哪家公司可以完全占有一切市場。一旦你接受了這個事實，找到一個新需求、新字眼去占據(jù)有潛在需求的群體的心，生意就變得簡單多了。
在日本有一家多川雨衣廠。由于雨衣市場競爭越來越激烈，多川的小雨衣廠將要倒閉。突然有一天他在報紙上看到一條消息，日本每年新生兒是250多萬。他馬上聯(lián)想到，和雨衣一樣，嬰兒的尿墊是防漏的，唯一不同的是吸濕、柔軟。更主要在于誰也沒想到生產(chǎn)尿墊，結(jié)果多川一炮打響，成為日本生產(chǎn)100多種尿布的“尿布大王”。后來，他想到國際市場也一定需要尿布，于是他的尿布大量出口，又成為了“世界尿布大王”。
第二關(guān)：區(qū)域界定關(guān)
焦點破關(guān)法則：
用鐳射，你可以鑿穿鋼板，或消減癌細胞。當(dāng)你凝聚企業(yè)資源時，同樣的效果也會產(chǎn)生。當(dāng)你創(chuàng)造了一項類似鐳射、強有力的能量時，你便可以主導(dǎo)市場。這就是凝聚的力量。要做激光不要做太陽，因為你沒有太陽那么大的能量。
非常思路一：專業(yè)化。
市場經(jīng)濟越不發(fā)達，專業(yè)性就要求越低，企業(yè)的概括性就越強。但市場經(jīng)濟越發(fā)達，對商品專業(yè)性就要求越高；現(xiàn)在是專業(yè)化經(jīng)濟的時代，整個世界朝全球經(jīng)濟的方向推進，企業(yè)就必須變得更專業(yè)化。經(jīng)營不專業(yè)才是企業(yè)困難重重的真正罪魁禍首。可口可樂之所以那么強大，是因為它只做飲料。強大的都是專業(yè)的，例如麥當(dāng)勞專業(yè)做漢堡；肯德基專業(yè)做炸雞；東來順專業(yè)做涮羊肉；全聚德專業(yè)做烤鴨；格力集團專業(yè)做空調(diào)。
沒有專業(yè)力就沒有競爭力。據(jù)傳說，當(dāng)年從麥當(dāng)勞兄弟手里買下特許經(jīng)營權(quán)的除了克羅克之外，還有一個荷蘭人。兩人走的是完全不同的經(jīng)營之路。表面相比，克羅克比較愚蠢，他只開店，加工牛肉、養(yǎng)牛都任由別人賺錢去了，而那個荷蘭人非常聰明，他不僅開店，而且所有的賺錢機會都不讓別人染指。他投資開辦了牛肉加工廠、養(yǎng)牛場。可現(xiàn)在，克羅克把麥當(dāng)勞開遍了全世界，而那個荷蘭人呢？人們找啊找，終于在荷蘭的一個農(nóng)場里找到了他，他現(xiàn)在什么也沒有，就養(yǎng)了200頭牛。
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