不知道從什么時候開始，創(chuàng)新成為了一個人人都愛掛在嘴邊的詞語。無論是廠商還是消費(fèi)者，都開始把創(chuàng)新當(dāng)成了衡量產(chǎn)品優(yōu)劣的重要指標(biāo)，甚至有人認(rèn)為有了好的 idea 就等于半只腳踏入了成功的大門。
但是實際情況卻是，那些整日吼著創(chuàng)新的廠商卻并沒能擋住被市場淘汰的洪流，而那些舉著創(chuàng)新火炬的年輕大學(xué)生，也并沒有在如愿獲得天使投資之后，真的做出什么轟天動地的事情來。
不夠?qū)Ｗ⒌膭?chuàng)新都是耍流氓
排除國情問題，其實我們可以發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在的廠商和個人，在創(chuàng)新這一點上都不免過于執(zhí)拗了。人人都希望成為下一個喬布斯，但是卻忽略了蘋果成功哲學(xué)中一個重要的關(guān)節(jié)，那就是專注。
1997年，蘋果陷入有史以來最灰暗的時日，甚至隨時都可能像泰坦尼克號一樣在硅谷這片大海中傾覆。這個時候喬布斯被請回了蘋果，他所做的第一件事情就是秉持著 “Foucs” 的精神砍掉了當(dāng)時公司正在研發(fā)產(chǎn)品中的大半部分項目，而這股專注的精神一直被蘋果延續(xù)至今，幾乎成為了蘋果企業(yè)生存和成功的的黃金法則。
蘋果的例子證明了，當(dāng)你把對一件產(chǎn)品的專注做到了人跡罕至的地步的時候，那么創(chuàng)新也就紛至沓來了。有了專注的基礎(chǔ)，蘋果通過對行業(yè)恰到好處的涉獵，最大程度保障資源整合落到實處，這才是蘋果穩(wěn)操勝券的原因。
相比起那些從零開始，由點及面的發(fā)展方式，蘋果這種僅僅只是做加法的發(fā)展路線看似花拳繡腿，其實功底要相對扎實多了。
創(chuàng)新從來不是天馬行空
相對于蘋果被商業(yè)利益驅(qū)動著的創(chuàng)新而言，以知識學(xué)術(shù)為能源的谷歌則低調(diào)許多，蘋果使用著加持了軟件的硬件大招頻發(fā)，而谷歌更多的時候只是在CYE軟件領(lǐng)域天工開物，等到鍛造出優(yōu)秀的屬性后才附加到硬件上去。但是這兩者的創(chuàng)新都有著同宗同祖的根源，那就是都基于現(xiàn)有的產(chǎn)品做進(jìn)化。
創(chuàng)新是離不開土壤的，就算一款產(chǎn)品的百分之八十都前無古人，我們也心知肚明它的生命之光還是依附著該領(lǐng)域內(nèi)最初的形態(tài)。創(chuàng)新勢必要解決一些問題，才能夠印證它是應(yīng)該存在的。
就好像《福布斯》評價騰訊具備超越蘋果和谷歌的創(chuàng)新能力，并不是因為馬化騰做出了中國的ICQ，而是因為馬化騰解決了ICQ在中國沒有解決的問題，這就是創(chuàng)新的體現(xiàn)。
風(fēng)箏要被放才飛的起來
對于創(chuàng)新而言，它的底線就是可用與實用。如果連這最基本的兩點都不能實現(xiàn)，那么創(chuàng)新就等同于零。
比較經(jīng)典的案例就是摩托羅拉的銥星計劃，可以說單從愿景上而言這個計劃美好極了，可過于超前的計劃一方面導(dǎo)致公司在研發(fā)周期內(nèi)因成本原因陷入重重困頓，另一方面也使得自身被蜂窩通信技術(shù)給從正面趕超，最終導(dǎo)致該計劃流產(chǎn)，摩托羅拉也損失慘淡。
誰都知道相比較起來，蜂窩數(shù)據(jù)其實并不是創(chuàng)新，只能算作是進(jìn)步。但是它勝在實際和實用。一個是空中樓閣，一個是放飛的風(fēng)箏，真要讓市場選擇的時候，任誰都是一目了然。
說到底，創(chuàng)新其實都不是個最根本解決問題的方式方法，更別說被當(dāng)做企業(yè)安身立命的資本了。但是創(chuàng)新卻可以成為一個企業(yè)制勝和行業(yè)盤活的法寶。庫克批評諾基亞因為不創(chuàng)新導(dǎo)致的滅亡，其實太過于片面。
事實上，諾基亞擁有著比蘋果更多的創(chuàng)新。市場的優(yōu)勝劣汰，從來都不是以創(chuàng)新為根本。不思創(chuàng)新的企業(yè)可能導(dǎo)致滅亡，但一味創(chuàng)新的企業(yè)也不會生機(jī)勃勃，畢竟商業(yè)發(fā)展不是過家家，企業(yè)發(fā)展要能夠貼近現(xiàn)實，穩(wěn)中求進(jìn)，才是最基礎(chǔ)的生存之道。
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