兩年前，我和幾個朋友一起創(chuàng)業(yè)辦了一家網(wǎng)站。老板算是大股東，負責出資和管理，兩個朋友負責技術(shù)，我負責市場，我們是小股東。這幾年發(fā)展得還不錯，從當初的四個人到現(xiàn)在已經(jīng)有七八十人了，還拿到了一筆風投。雖然我對共患難容易共富貴難早有心理準備，但想不到來得這么快。風投進來之后推薦了一個“營銷大師”來幫我們，要做全新的商業(yè)模式，目前效果還可以，但搞技術(shù)的兩個股東和他的理念不合，老板兼大股東為此還跟負責技術(shù)的兩個股東吵翻了。我現(xiàn)在感覺兩難：我究竟應(yīng)該站在哪一邊？
一般來說，創(chuàng)業(yè)團隊的構(gòu)成可以分為兩大類，第一類稱之為有核心主導的創(chuàng)業(yè)團隊，這種創(chuàng)業(yè)團隊一般是有一個人想到了一個商業(yè)點子或有了一個商業(yè)機會，他就開始組所需要的團隊。如Facebook的扎克伯格。第二類是群體性的創(chuàng)業(yè)團隊，主要來自于因為經(jīng)驗、友誼和共同興趣等關(guān)系而結(jié)緣的伙伴，一起發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會，例如Yahoo!的楊致遠和Cye斯坦福電機研究所博士班的同學大衛(wèi)·費羅，微軟的比爾·蓋茨和童年玩伴保羅·艾倫等，后者的穩(wěn)定性要比前者差。據(jù)國外一家研究機構(gòu)對100家成長最快的小公司所做的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)其中有一半的創(chuàng)業(yè)團隊無法在公司頭五年中存活下來。原因要么是創(chuàng)業(yè)團隊成員不再適應(yīng)發(fā)展需要，要么是分配不公或者理念不一致。
我的看法是，首先你要想清楚：當初一起創(chuàng)業(yè)的目標是什么？當然是為了成功、吸引風投，最終企業(yè)上市，并非僅僅是為了幾個志同道合的人要在一起“過家家”；因此，你們幾人之間最重要的紐帶就是這家公司而并不只是風雨兄弟情，不管是風投或者所謂的“營銷大師”，他們加入團隊也是為了把這個公司“撫養(yǎng)”大。
根據(jù)你的信中所說，顯然風投進來的效果還是很明顯的。在這種情況下，我想你們應(yīng)該做的是齊心合力把公司往更好的方向去推，而不是和后加入的人扯皮、拖后腿。我想只要你目光放遠一點，盯住最終的目標，那么短時間的矛盾就不那么可怕，不必太在意當下的紛爭，或者糾結(jié)自己要站在哪一邊。
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