在我的職業(yè)生涯中，見過不少企業(yè)由盛而衰，也參與過幾家公司的危機救助工作，這些公司陷入困境的原因各不相同，有的是公司負責人涉案，公司信譽受到極大影響，各項業(yè)務陷入停頓；有的是具體操作人員對所做的事情根本未弄清楚，公司又沒有設立監(jiān)督機制，導致投資失誤，產生了重大虧損。
在應對公司危機的過程中，我有幾點體會： 一是一個公司產生危機基本與風險和內部體制不健全有關系。很多企業(yè)是家族式管理，一個人說了算，公司內部缺乏制衡“一把手”的機制，正如朱小黃在本書中所講——“越是有才華的領導者，越需要制衡”；有的公司決策層工作浮夸，內部沒有明確授權，做了大量高風險的衍生產品交易，管理層竟然不知道，沒有控制措施。因此，設計獨立、專業(yè)的風險管理機制是解決上述問題的關鍵措施。在危機應對過程中，強調風險管理、建立健全制度與內控機制，對重新鼓舞社會各方對公司的信心十分重要。 二是每一個危機都是長時間積累的。俗話說，冰凍三尺非一日之寒，書中講“今天的措施已經解決不了昨天的問題，而只能承受，因為昨天的事情是不可改變的”。解決危機必須正視危機形成的過程，并從中總結經驗和教訓，要“治未病”，亡羊補牢。 三是攤子過大，管理效率較低是危機的共同原因。比如中信泰富公司，有很多優(yōu)質資產，但戰(zhàn)線過長。在公司整合中，已下決心專注核心業(yè)務，如特種鋼、鐵礦石和內地房地產及與之相關的上下游業(yè)務，給投資者以清晰、明確的定位。商業(yè)銀行同樣如此，要專業(yè)、專注，不能一味擴張規(guī)模，拉長戰(zhàn)線，要“一心一意辦好商業(yè)銀行”。 四是資產負債率不能太高。小黃同志提出發(fā)放審批貸款要堅持“五項基本原則”，其中一個就是資產負債率不能太高，很多企業(yè)陷入危機就是因為高負債。在香港，綜合類公司如和記黃埔的負債率一般在30%～40%左右，內地企業(yè)動輒60%～70%，甚至80%以上，這是非常危險的。2008年金融危機中，金融機構同樣是因為杠桿率過高而陷入危機。 五是提高執(zhí)行力。有時理論是對的，但實戰(zhàn)中卻得不到Cye.com.cn有效貫徹，這就是執(zhí)行力不夠。辦企業(yè)更是如此，有時候項目是好的，但執(zhí)行時失敗了；有時候項目不怎么樣，最后結果卻不錯。作為一個企業(yè)，需要經常綜合各方面的情況進行分析論證，最后作出相應的決策，就像圍棋的形勢判斷。如果形勢判斷出了問題，決策就可能出現錯誤，這種失誤將是致命的。
中國建設銀行在重組上市的過程中，在國內大型銀行中率先設立了首席風險官職位，小黃同志就是在這個關鍵時刻出任首席風險官，開始了風險管理體系的重構探索工作。犯錯誤并不可怕，可怕的是重復犯同樣的錯誤。小黃同志這本書認真總結了2008年金融危機的經驗教訓，歸納了經營管理銀行的原則和標準，言簡意賅，一針見血，對我國銀行業(yè)的長遠發(fā)展具有參考價值。書中觀點簡潔明快，很有見地，我深有同感。我欣賞簡練的行文方式，單刀直入的管理風格，這本書就有這個特點。
常振明（中信集團副董事長兼總經理）
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