第三章：大網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模效應(yīng)
本章導(dǎo)讀：經(jīng)濟學(xué)中，規(guī)模效應(yīng)是指長期平均總成本隨產(chǎn)量增加而減少。王正華深諳此理，他花了近十年時間織成一張大網(wǎng)，由此產(chǎn)生的規(guī)模效應(yīng)不僅使春秋旅游獨占全國第一寶座至今，而且還為搶占下一個戰(zhàn)略制高點奠定了足夠的高度。
1994年，美國第三大商務(wù)旅游公司羅森布魯斯的副總裁前來拜會王正華。聽了王正華的經(jīng)營理念后，美國人說：“你的理念跟我們100多年前的創(chuàng)始人老羅森一樣�！�
王正華笑著回答：“因為我們都是同一個老師教出來的。”
美國人頓時傻了眼，“老羅森死了100多年，你們怎么可能是同一個老師？”
王正華說：“這個老師，是市場！”
這一年，王正華50歲。也正是在這一年，春秋一舉登上了全國旅行社第一的寶座。打江山易，守江山難。如何能保持春秋的領(lǐng)先優(yōu)勢？國外先進的運作模式告訴王正華：在散客市場，旅行社不應(yīng)是“集中式”的航空母航，而應(yīng)是“分散式”的聯(lián)合艦隊。分社的分布廣度決定了旅行社能做多大、多強。
王正華分兩手織網(wǎng)，開了中國旅游業(yè)之先河。
一手建立電腦網(wǎng)絡(luò)體系，在其他同行依舊采用手工操作預(yù)訂時，春秋國旅率先采用電腦進行聯(lián)網(wǎng)操作，實時高效、準確無誤。
另一手運用國外已經(jīng)很普遍的代理商模式，通過優(yōu)厚的傭金制度來吸引中小旅行社加盟。在每一項旅游產(chǎn)品里，王正華堅持“拿小頭”原則：只拿利潤的10%、其余90%歸代理商。
而在管理機制上，國內(nèi)旅行社通行的做法是水平管理，即導(dǎo)游掌握旅游鏈上的多種資源，大權(quán)在握致使違規(guī)行為屢禁不止。王正華則采用的是垂直管理，成立獨立的導(dǎo)游、采購、旅游線路和監(jiān)督等職能部門，結(jié)構(gòu)上的調(diào)整加強了高層對各部門的管控。
這是一場極為艱難的擴張，每到一處，春秋都會遭到當?shù)貙κ值臍埧岽驂��！澳菐啄昝磕晖度?00～700萬元在設(shè)立分社上，幾乎把全年的利潤都撒到全國各地了，投了上千萬元，卻遲遲不見盈利。每年最怕就是開職工代表大會，不好交代��！”
當時一些員工批評道：“利潤不用來發(fā)福利、升待遇，全拿去開分公司了！”“你們都是好大喜功！你們都是夢想主義者！”這些話深深刺痛了王正華。
既然事實已經(jīng)證明了正在走的是一條正確的路，王正華顯然沒有理由因為暫時的困境而止步。他一面苦口婆心地說服員工，一面頂著壓力繼續(xù)擴張。
成功的曙光沒有讓王正華挨得太久。3年后，他苦心打造的“分散式”聯(lián)合艦隊開始顯現(xiàn)威力，僅上海地區(qū)門店的月營收，就呈現(xiàn)出60%～70%的增長速度。
電腦網(wǎng)絡(luò)體系使得春秋的網(wǎng)絡(luò)時刻保持靈敏；傭金制度使得春秋的網(wǎng)絡(luò)越織越大；垂直管理保證了網(wǎng)絡(luò)的健康發(fā)展。至今，春秋形成了一張“上海50余家門店、全國31家分社、3000余家代理商、3000余個電腦網(wǎng)絡(luò)終端”的大網(wǎng)，不斷地從全國各地“網(wǎng)羅”散客資源。
當游客規(guī)模越大，包酒店、包車、包飛機的數(shù)量就越多，付出的單位采購成本就遠遠低于其他旅行社。規(guī)模效應(yīng)保證了春秋國旅穩(wěn)坐于旅游業(yè)的王座，也讓王正華有足夠的底氣去想一些以往不敢想的事情。
當時，國航的國際航班有一個國內(nèi)航段，一架380人的航班到了上海后，會下來200多個旅客，而后這個航班就空著200多個座位飛去北京。
王正華找到國航的市場部經(jīng)理問：“200多的空位不是白白浪費了嗎？你把這個空位賣給我怎么樣？我給你市場價的1/3！”
經(jīng)理頓時傻掉了，“市場價的1/3！哪有這么弄的！”
王正華解釋道：“飛機空位你什么都得不到，一個座位800塊的市場價，我白送兩三百元給你，何樂而不為呢？”
經(jīng)理思忖再三，認了王正華的理，但也提出了條件：每個月必須賣5000張票！
王正華一算，每月5000張，一天200張，在春秋國旅的網(wǎng)絡(luò)中，上海到北京每天就有500多人的量，這筆買賣完全能做！結(jié)果，低價所引爆的需求大得出人意料，第二個月的銷量就突破了15000張！
第四章：全民公司
本章導(dǎo)讀：從經(jīng)濟學(xué)的角度來解釋激勵是，引起一個人做出某種行為的某種東西。然而春秋人對于工作的敬業(yè)，對于社會的責任，則遠遠超出了一般的經(jīng)濟學(xué)所能解釋的范圍。春秋公司屬于每一個春秋人，春秋的成功源于每個春秋人共同的精神與信仰。
“任何一個時代，大到一個國家、一個民族，小到一個部落、一個企業(yè)，都需要一種精神、一種信仰，帶領(lǐng)千百人去完成既定的目標�！边@句動人心魄的話，出自春秋的內(nèi)部學(xué)習(xí)文件。
2002年，春秋國旅的外部擴張已經(jīng)步入正常軌道，要將公司再提升一個臺階，就必須對內(nèi)部進行改造。恰逢旅游局領(lǐng)導(dǎo)發(fā)出了信號：旅游業(yè)需要多種產(chǎn)權(quán)，也可以有私有制企業(yè)來把市場蛋糕做大。一場股份制改造在春秋國旅適時而生。
其實，早在1990年代，王正華就已經(jīng)開始研究企業(yè)體制改革。他甚至還起草了一份“全員持股計劃”的報告，興沖沖地跑到北京，把報告交給當時負責全國體制改革的高層領(lǐng)導(dǎo)，收回來的報告上赫然寫著“很好”兩字，但沒有具名落款。他說，如果有落款，他一定會將這個計劃運用在春秋國旅上。
由此可見，改制對于王正華來說，并不是謀取私利的工具，而是調(diào)動員工積極性，給公司注入活力的法寶。作為創(chuàng)始人并畢其20年心血于春秋的王正華，即使絕對控股51%也無可厚非，但他最終敲定的方案是：自己控股20%，5%給長寧區(qū)政府，65%分給23位高管，余下10%分給一些老員工。至今，公司內(nèi)部股東已擴增至近90人，越來越多的部門領(lǐng)導(dǎo)和骨干成為公司股東。此外，春秋還派發(fā)了400多個只有分紅權(quán)而沒有所有權(quán)的干股，以獎勵優(yōu)秀的普通員工。
王正華對記者說：春秋的資金實際上是干部和員工們一起創(chuàng)造和積存起來的，是每個春秋人奮斗的果實。這樣分配股權(quán)的目的是，創(chuàng)造一個“管理層為大家謀利益、大家信任管理層”的企業(yè)文化氛圍。
利益的激勵屬于經(jīng)濟學(xué)范疇，而精神上的鼓舞和凝聚則是王正華的平民經(jīng)濟學(xué)中，一個極為重要的理論。王正華告訴記者，他是一個老黨員。如今的春秋設(shè)有二個黨委、一個黨總支和十三個黨支部，把骨干發(fā)展為黨員，把黨員練就成骨干。于是，一種千金難易的精神，透射出信仰的光輝，照亮了春秋人奮勇前進的征程。
一次，由于一時拿不到票，300多名旅客滯留北京，情勢十萬火急�，F(xiàn)任美國分公司總經(jīng)理的黃靜當時正負責北京片區(qū)，由于休產(chǎn)假剛回到上海。按公司規(guī)定，此事應(yīng)該由黃靜回北京解決，但她要是走了，才生下來一個多月的孩子就得斷奶。王正華本想找其他人頂替黃靜，但思來想去最后發(fā)現(xiàn)，其他人都沒有把握能解決好此事，非得在北京工作的黃靜不可。
可是，一想到要斷奶的孩子，王正華就開不了口，他陷入了左右為難的矛盾中。誰料黃靜得到消息，立馬從家里趕到辦公室主動請纓，要求立刻去北京。
王正華對她說：“這不是開玩笑的，你的孩子怎么辦？”
黃靜語氣堅決地回答：“這樣危急的情況，只有我去才能解決，我非去不可！”
再三推諉不過，王正華答應(yīng)了她，隨即便到她家里去看望她的孩子。黃靜抱著熟睡的嬰兒說：“公司出現(xiàn)危急情況，我如果不去，會后悔一輩子，不給孩子吃奶，我或許也會后悔。”聽著黃靜的話，看著襁褓中的孩子，王正華的眼淚唰地流了出來。
在后來的干部會上，王正華對大家說，這個孩子剛剛出生就為公司做了奉獻，我們要永遠關(guān)心這個孩子，要給這個孩子最好的生活和教育環(huán)境。在場的人無不為之動容。
王正華說，春秋人的心，掏出來都是赤誠的。春秋公司屬于一群用熱血寫春秋的人。
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