在眾多的國內(nèi)外知名企業(yè)，我們都能看到保守型陷阱的影子
以往，我們看到的更多是由于冒進給企業(yè)帶來的慘痛教訓，而容易忽略另外一個十分危險并能致企業(yè)于死亡的陷阱—— 保守型陷阱。事實上，國內(nèi)國際的許多企業(yè)都由于這一陷阱而導致衰亡。在眾多的國內(nèi)外知名企業(yè)，我們都能看到保守型陷阱的影子。
那么，我們身邊的企業(yè)中，誰掉進了保守型陷阱？
保守型陷阱一：保守封閉型
典型癥狀：由于企業(yè)領導者缺乏決斷力、決策能力和前進的動力，致使企業(yè)在發(fā)展方向上游移不定—— 有的謹小慎微，患得患失；有的安于現(xiàn)狀不思進取。有的企業(yè)管理者過分強調“只做熟悉和擅長的事情”，束縛了企業(yè)發(fā)展的思維和手腳，這些企業(yè)往往會忽視市場與客戶的實際需求，面對新的市場機遇，采取過于保守的戰(zhàn)略，不敢突破自我，為新的成長積極主動地創(chuàng)造機會，導致公司始終在原有的已十分擁擠的產(chǎn)業(yè)領域中謀求發(fā)展，喪失眾多新興領域的發(fā)展機遇。而有的企業(yè)則由于行業(yè)的特有周期或整體狀況不佳，或是企業(yè)的運作處于不景氣的狀態(tài)，企業(yè)領導者缺乏果決的判斷和積極進取的心態(tài)，采取了較為保守的戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略上的保守將企業(yè)帶入了經(jīng)營上的惡性循環(huán)。
案例1：愛立信。這家國際知名的電信公司在1981年交付了世界上第一個商業(yè)性移動電話系統(tǒng)后，邁出了向世界最大的移動通信公司發(fā)展的步伐，并在以后的十幾年成功而穩(wěn)健地發(fā)展著。但在2001年，公司與行業(yè)中的其他公司一樣，受到全球經(jīng)濟下滑的沖擊，并面臨第三代移動電話(3G)過渡的困難，但公司所面臨的更大挑戰(zhàn)，則是自己是否足夠強大，是否有能力與外部的核心競爭要素相抗衡。就在2001年第一個季度，該公司的市場占有率僅為7%，而在5年前還與自己并駕齊驅的主要行業(yè)競爭者的市場份額卻飆升到了40%。是什么導致了一個公司5年內(nèi)發(fā)生如此大的變化？
歸結起來，主要原因是其過多地關注發(fā)展企業(yè)的核心能力—— “自己最擅長的技術和產(chǎn)品優(yōu)勢，高技術電話”，而忽略了市場和客戶需求正在從技術型電話向價格更便宜的普及型手機轉換的趨勢，并采取了較為保守的發(fā)展戰(zhàn)略，只做自己最強的和最擅長的領域，沒有及時地根據(jù)新出現(xiàn)的市場變化和客戶需求調整自己的業(yè)務組合和市場策略。有位分析家尖刻地批評說：該公司的電話擁有良好的技術，的確是太過注重技術了，而在一些基礎的部分卻失敗了，如外型設計、可用性、電池壽命等。而一位銀行家則說：該公司并不是一個消費品企業(yè)—— 他們只是一群不關心手機外表的工程師。
案例2：ST微電子公司。這家全球性的領軍型半導體公司主要從事集成電路和離散裝置的設計、研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，產(chǎn)品被廣泛地應用于計算機、通信、汽車和工業(yè)自動化控制系統(tǒng)等領域。自1987年，由意大利的SGS微電子公司和法國的Thomson半導體公司合并而成一家半導體公司后，當年銷售額為8.51億美元，員工17300名，稅后虧損2.03億美元，世界排名第15位。1990年，市場出現(xiàn)了周期性的蕭條，公司的財務狀況更加惡化，在較為保守的戰(zhàn)略模式引導下，實行了企業(yè)的“瘦身”運動，壓縮人員、減少生產(chǎn)規(guī)模與開支，競爭力進一步削弱，最終使企業(yè)的市場份額進一步縮小。此時企業(yè)管理者意識到了這種戰(zhàn)略上的保守將導致企業(yè)經(jīng)營進入一種惡性循環(huán)，轉而開始重新挖掘能促進企業(yè)良性健康發(fā)展的機會，他們?yōu)楣痉e極引入了多種管理模式，如：全面質量管理體系等，并通過對企業(yè)目標、戰(zhàn)略方針、指導原則、未來趨勢預測等在企業(yè)上下達成了在戰(zhàn)略執(zhí)行上的共識，使公司的目標與部門的目標聯(lián)系起來，使員工的工作更具現(xiàn)實性和挑戰(zhàn)性。管理高層用實際的積極進取的戰(zhàn)略導向扭轉了企業(yè)所面臨的危局。
案例3：康佳。1999年，家電行業(yè)經(jīng)營整體下滑，這家公司堅持保守戰(zhàn)略，固執(zhí)地在自己的主流產(chǎn)品線上，嘗試使用價格戰(zhàn)阻止同業(yè)的競爭，但結果并不理想。與此同時，他們重新調整了業(yè)務格局，圍繞四大生產(chǎn)基地，進一步擴大生產(chǎn)規(guī)模，最終造成產(chǎn)品大量積壓。而在隨后的幾年中，為了找到新的業(yè)務增長點，公司分別在手機、液晶顯示器等領域有所投入和嘗試，但沒有取得明顯的效果。由于行業(yè)整體狀況不佳，企業(yè)經(jīng)營低迷，戰(zhàn)略上的保守也使員工士氣低落、缺乏進取精神、人心不穩(wěn)、產(chǎn)品品牌地位下滑。后來，在新到任的管理高層帶動下，“惟發(fā)展才能生存，惟制度才能久遠”成為了員工心中共同的目標，新的激情和斗志取代了往日的頹廢和沮喪，企業(yè)在后續(xù)的更為積極進取的“高清戰(zhàn)略”指引下，在發(fā)揮技術上優(yōu)勢的同時，也提升了品牌的整體檔次感、價值感和技術感，使企業(yè)逐步走出了經(jīng)營上的低谷。
保守型陷阱二：護犢情結型
典型癥狀：由于企業(yè)的高層領導缺乏突破性思維，產(chǎn)生“護犢情結”和“經(jīng)營慣性”，始終將企業(yè)看作自己的孩子，對企業(yè)充滿感情，深怕失去，也永不言棄。在企業(yè)的發(fā)展和產(chǎn)品已不能滿足市場需求時，也固守著原來的經(jīng)營模式，誓與企業(yè)共存亡，即便有好的合作機會，也不愿形成合作，以減少失去企業(yè)核心技術、產(chǎn)品和控制權的風險。
案例1：一家知名的民營高新科技企業(yè)，在市場上成長迅速，但規(guī)模中等，處于市場的培育和成長期，面臨著開拓市場和激烈的市場競爭等眾多外部壓力。為了保持企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展，對外部投資產(chǎn)生了戰(zhàn)略性需求。但是，企業(yè)主擔心投資方的參股會控制自己的主體公司，并有可能將自己的核心技術和產(chǎn)品帶走，甚至將已經(jīng)成熟的項目帶走。基于這樣的顧慮，便采取了保守的策略，沒有及時融資以繼續(xù)保持在市場上的競爭優(yōu)勢。企業(yè)經(jīng)營者認為：企業(yè)的發(fā)展雖然慢了一點，但總比失去公司的控制權，失去自己的核心技術、產(chǎn)品和項目要好得多。就是這樣的一念之差，使這家公司在不長的時間內(nèi)被主要競爭對手搶占了大部分的市場，不僅失去了市場上的領先地位，并被同業(yè)眾多競爭者超越，由行業(yè)的領頭羊變成了二流企業(yè)。
案例2 ：一家專業(yè)生產(chǎn)電飯煲系列產(chǎn)品的國內(nèi)知名家電企業(yè)，在近10年的時間里，始終堅持不熟不做的原則，致力于電飯煲產(chǎn)品的精耕細作，取得了驕人的業(yè)績。伴隨電飯煲類產(chǎn)品在市場上的日趨成熟，該公司也步入了企業(yè)發(fā)展的成熟期，盡管公司每年還略有贏利，但與往年的業(yè)績相比，早已今不如昔了。有人對公司的發(fā)展提出了一系列的變革措施，認為應該適時地進行戰(zhàn)略調整，以找到新的企業(yè)增長點。但該公司的老板卻不這樣認為，他始終堅持自己的觀念，公司從創(chuàng)建走到今天，千難萬難這么長的路都走過來了，哪里舍得放棄。基于這樣的戰(zhàn)略保守型的企業(yè)發(fā)展思路，企業(yè)固守原有的產(chǎn)品門類，而不是勇敢地去面對競爭，根據(jù)實際情況調整自己的策略，企業(yè)最終以失敗而告終。
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