新興市場的公司正在迅速崛起。它們能夠稱霸全球嗎？來自英士國際商學(xué)院（INSEAD）的兩位學(xué)者斯圖爾特•布萊克和艾倫•莫里森認(rèn)為，也不一定。他們說，今天來自“金磚四國”的大型企業(yè)與20世紀(jì)90年代的日本公司有著令人不安的相似之處。日本公司曾是“全球500強(qiáng)”中的霸主，后來星光黯淡，逐漸丟掉了霸主地位，這為新興市場企業(yè)的國際擴(kuò)張敲響了警鐘。
本文兩位作者在過去25年中，對日本企業(yè)的興衰進(jìn)行了跟蹤研究。他們的研究表明，推動(dòng)日本公司早期成功的四大因素后來卻導(dǎo)致了它們在海外市場的失敗。
忠于自己的“經(jīng)營之道” 日本公司創(chuàng)建了強(qiáng)大的公司制度、實(shí)踐、思想和行為，從而改進(jìn)和強(qiáng)化了它們的業(yè)務(wù)模式。盡管這些“經(jīng)營之道”促進(jìn)了日本公司的出口增長，但也損害了它們在國外市場的新業(yè)務(wù)。許多日本管理人員想當(dāng)然地認(rèn)為，海外市場成功的關(guān)鍵就是將其 “經(jīng)營之道”復(fù)制到海外。日本公司不在海外市場招募有經(jīng)驗(yàn)的管理人員，遭遇失敗就可想而知了。
孤立的國內(nèi)市場 過去幾十年中，日本境內(nèi)的外國競爭對手對日本公司幾乎不構(gòu)成威脅，外國直接投資占日本國內(nèi)生產(chǎn)總值的比例也很小。隨著日本公司向海外擴(kuò)張，這種孤立的國內(nèi)市場顯露出了弊端。主要通過出口與外資進(jìn)行遠(yuǎn)距離的競爭，這無助于日本公司與外資直接進(jìn)行“肉搏”戰(zhàn)。
馴服的勞動(dòng)力隊(duì)伍 如果你致力于使產(chǎn)品和流程標(biāo)準(zhǔn)化，提高質(zhì)量，減少缺陷，并降低成本，那么同質(zhì)化且老實(shí)聽話的員工隊(duì)伍是一大優(yōu)勢。日本的勞動(dòng)力如果不具備同質(zhì)化的特性，便不值一提。但是國內(nèi)同質(zhì)化并且老實(shí)聽話的勞動(dòng)力隊(duì)伍，無助于讓公司做好準(zhǔn)備去管理國外多元化且好斗的雇員。
同質(zhì)化的高管團(tuán)隊(duì) 日本公司能夠建立強(qiáng)大的業(yè)務(wù)模式和文化，在很大程度上應(yīng)歸功于有凝聚力的、同質(zhì)化的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。例如，在20世紀(jì)80年代和90年代，日本主要出口企業(yè)松下電器的高管團(tuán)隊(duì)是清一色的日本人。
在上述四個(gè)方面，“金磚四國”的大型企業(yè)或多或少都有當(dāng)年的日本企業(yè)的特點(diǎn)。要避免重蹈日本公司的覆轍，新興市場的巨頭們必須改變自己的業(yè)務(wù)模式，減少對受保護(hù)的國內(nèi)市場的依賴，學(xué)會管理多元化的員工，并且組建多元化的高管團(tuán)隊(duì)。
作者在研究中發(fā)現(xiàn)，在海外業(yè)務(wù)擴(kuò)張方面取得成功的企業(yè)普遍采用了三種做法：
早年派駐海外 有些公司，比如百事可樂公司，特意派遣年輕的高潛力領(lǐng)導(dǎo)者赴海外工作，從而使他們對國外市場的人才、顧客和機(jī)遇有所了解。更有甚者，高露潔公司要求營銷部門聘用的年輕雇員必須具備國際經(jīng)驗(yàn)。
派往企業(yè)總部 由于權(quán)力總是集中在全球總部，所以，如果你希望確保公司領(lǐng)導(dǎo)層了解并信賴外籍管理人員，那你就必須將他們派往公司總部。如果要建立深厚的信任感，僅僅通過電話、傳真、視頻會議以及電子郵件進(jìn)行互動(dòng)是不夠的，朝夕相處要有效得多。
教育 成功的企業(yè)有嚴(yán)格的全球領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目。在雀巢公司，參加瑞士國際管理發(fā)展學(xué)院開辦的“高級經(jīng)理人發(fā)展項(xiàng)目”，是晉升到高級職位的先決條件。由于參加者來自許多不同的公司和國家，這會讓經(jīng)理人員接觸到雀巢公司以外的最佳實(shí)踐和方法。
作者認(rèn)為，新興市場的公司可以采取上述措施，確保在進(jìn)軍全球市場的時(shí)候其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)能夠以更開明的態(tài)度對待戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式，并且擁有管理多元化員工隊(duì)伍的經(jīng)驗(yàn)，從而在海外市場取得成功。
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