騰訊最出名的是PC端的即時(shí)通信(IM)，有一種普遍的認(rèn)識(shí)是IM(用戶關(guān)系鏈)是整個(gè)騰訊競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)，平臺(tái)和核心。在PC互聯(lián)網(wǎng)端的后續(xù)出現(xiàn)的很多產(chǎn)品，特別是一些細(xì)分市場(chǎng)的產(chǎn)品(由其他公司先發(fā))，騰訊通常能夠后來(lái)居上。這一點(diǎn)也最為人詬病。主要批評(píng)是兩點(diǎn)：1.依賴綁定; 2.扼殺新興公司。
我之前服務(wù)的公司是微軟，和騰訊非常相似，也是構(gòu)建一個(gè)巨大的平臺(tái)，然后在后續(xù)的新興領(lǐng)域不斷超越已領(lǐng)先公司(從 Borland，到 Wordperfect，到 Netscape)，被詬病的點(diǎn)也極其類似:1、依賴綁定 ;2、扼殺新興公司 。
平臺(tái)級(jí)公司的商業(yè)模式
因?yàn)檫@些，我非常認(rèn)真地思考過(guò)這個(gè)問(wèn)題。我有一個(gè)想法，算不上結(jié)論，只代表我目前的考慮：有些公司，他們的產(chǎn)品模式?jīng)Q定了商業(yè)模式，尤其是平臺(tái)性產(chǎn)品公司，注定是先期在搭建平臺(tái)的努力和投入，在后期的應(yīng)用上才得到回報(bào)。在微軟做DOS，Windows的時(shí)候，為了贏得一個(gè)平臺(tái)的努力和所冒的風(fēng)險(xiǎn)，如果只算當(dāng)時(shí)Windows本身的回報(bào)也許會(huì)是不值得的。因?yàn)槠脚_(tái)產(chǎn)品市場(chǎng)基本是一個(gè)零和游戲，你賭整個(gè)公司在上邊，做不贏就消失。如果只算那個(gè)平臺(tái)產(chǎn)品本身的收益，聰明生意人都不會(huì)投資的。那么冒了巨大風(fēng)險(xiǎn)而萬(wàn)幸成功的企業(yè)，所有的努力將會(huì)通過(guò)這個(gè)平臺(tái)后續(xù)應(yīng)用的回報(bào)獲得，因?yàn)檫@是之前努力的回報(bào)的一部分，屬于分期還款加利息。舉一個(gè)不恰當(dāng)?shù)睦樱粋�(gè)從藝20年終于成功的名角兒，拍廣告30分鐘掙100萬(wàn)元。如果單從這回報(bào)看，是不公平的暴利。但是事實(shí)上，商家購(gòu)買的是角兒的影響力，這影響力是之前20年不停積累的結(jié)果。也就是說(shuō)這100萬(wàn)元從他20年前就開(kāi)始掙了，這30分鐘只是最后的兌現(xiàn)。
同樣的道理，也適用于騰訊的IM。當(dāng)初做IM，無(wú)收入，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多，創(chuàng)始人還在繼續(xù)堅(jiān)持做。這所有的投入是為了打造一個(gè)平臺(tái)，而這個(gè)平臺(tái)怎么掙錢當(dāng)時(shí)也不清楚。但是后來(lái)在這個(gè)平臺(tái)上各項(xiàng)盈利的產(chǎn)品，其實(shí)有相當(dāng)一部分是當(dāng)時(shí)做IM的勞動(dòng)回報(bào)，只是延期而已。 同樣的模式也適用于其他平臺(tái)級(jí)廠商，比如Facebook，360等。
多說(shuō)幾句：這樣的模式就注定了有些平臺(tái)級(jí)公司，隨著時(shí)間的推移，會(huì)進(jìn)入到各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域。這個(gè)說(shuō)實(shí)話，無(wú)可厚非。之所以有細(xì)分領(lǐng)域，是因?yàn)橛脩粲行枨螅脚_(tái)的用戶也是用戶，作為平臺(tái)加應(yīng)用廠商，為平臺(tái)用戶提供自己在該細(xì)分領(lǐng)域的服務(wù)也是正常。不舉IT界的例子，最早的健康(Diet)軟飲料是1952年的“無(wú)熱量”(No-Cal)，作為新興公司，它只在地方銷售;然后是無(wú)糖萊特可樂(lè)(Diet Rite Cola)，取得較大成功;隨后引起大公司關(guān)注這個(gè)市場(chǎng)，1960年百事推出Diet Pepsi， Dr Pepper(樂(lè)倍，果汁汽水品牌)在1962年推出自己的健康軟飲料。1963年，可口可樂(lè)公司也終于進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)，推出Tab品牌，取得巨大成功，后來(lái)演變?yōu)榻♀蓸?lè)(Diet Coke)。這是細(xì)分市場(chǎng)的新興公司必然會(huì)遇到的一個(gè)挑戰(zhàn)，更大型的公司認(rèn)為這個(gè)需求成為一個(gè)大眾需求就會(huì)進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域，新興公司可以選擇被投資被收購(gòu)從而延續(xù)自己的價(jià)值(比如Zappos被Amazon收購(gòu)，Youtube被Google收購(gòu))，這也是新興公司的一個(gè)成功。
當(dāng)然，如果這個(gè)新興公司認(rèn)為這個(gè)細(xì)分領(lǐng)域可以成就一家更大規(guī)模的公司，即便大型公司進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域也無(wú)法與之競(jìng)爭(zhēng)，這就是公司領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)產(chǎn)業(yè)和對(duì)自己的判斷了，有成功的案例，也有失敗的案例。這是領(lǐng)導(dǎo)人的魄力與膽識(shí)，愿賭服輸。Dropbox的創(chuàng)始人拒絕蘋果的收購(gòu)，他要為他以后的成功或失敗擔(dān)負(fù)榮耀或責(zé)任。大公司進(jìn)入細(xì)分領(lǐng)域也有失敗的案例，微軟進(jìn)入消費(fèi)領(lǐng)域很少有成功案例(除了Xbox 360)，騰訊在進(jìn)入電商，搜索領(lǐng)域后也不是所謂的“大兵所至，片甲不留”。
回到主題，所以，我相信IM平臺(tái)是核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。 從IM出發(fā)，我覺(jué)得衍生出來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力就變成了，信息雙向傳遞而產(chǎn)生的獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力，這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力包括：信息實(shí)時(shí)直接觸達(dá)最大范圍用戶的能力，用戶反饋回收的能力。有了第一種能力，使得平臺(tái)上的應(yīng)用產(chǎn)品對(duì)于用戶的可發(fā)現(xiàn)能力直接增強(qiáng)，從而使得用戶對(duì)新產(chǎn)品有快速的認(rèn)知;有了第二種能力，使得產(chǎn)品在滾動(dòng)，迭代的過(guò)程中，會(huì)越來(lái)越成為一個(gè)好的產(chǎn)品。因此，兩者配合，使得騰訊公司在用戶的新需求出現(xiàn)后，可以迅速地跟上新產(chǎn)品，并且快速地使得新產(chǎn)品達(dá)到相當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)。于是，這種公司與海量用戶之間信息雙向溝通的能力也是核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。 再往后衍生，海量用戶服務(wù)能力，海量用戶架構(gòu)，運(yùn)營(yíng)能力都成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這里不再贅述了。
知識(shí)型工作者群體性努力
我想再說(shuō)一下我看到的另外一個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是員工的群體性努力，群體性指的是幾乎所有的員工，從CEO、總裁到基層。你可能會(huì)說(shuō)，“每個(gè)公司的人都會(huì)說(shuō)自己?jiǎn)T工努力啦。” 但我要說(shuō)的是，無(wú)論是微軟，還是騰訊，員工_真的_很努力，工作的負(fù)荷遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)我工作過(guò)的其他公司，也超過(guò)我身邊認(rèn)識(shí)的其他公司的員工。在微軟，我覺(jué)得幾乎每個(gè)人都或主動(dòng)或被驅(qū)動(dòng)的常年維持大負(fù)荷的工作。當(dāng)時(shí)和Nokia合作項(xiàng)目，Nokia總部的人對(duì)我們說(shuō)，印象最深的就是他們不論什么時(shí)候發(fā)電郵，我們都會(huì)馬上回，似乎沒(méi)有時(shí)差一般。一次半夜一點(diǎn)左右，他們的一個(gè)郵件需要三個(gè)職能的同事回信寫工作細(xì)節(jié)，10分鐘之內(nèi)，我看到我和我們幾個(gè)同事的郵件全部發(fā)出來(lái)了。在騰訊，晚上門口長(zhǎng)長(zhǎng)的的士趴活的隊(duì)伍早就是一道風(fēng)景線了，一次我?guī)T界另外幾個(gè)著名公司的朋友在很晚的時(shí)候到騰訊，他們的反應(yīng)幾乎是驚呼。我?guī)缀踅?jīng)常性的在晚上1點(diǎn)鐘左右還不停地收到同事的運(yùn)營(yíng)報(bào)告，數(shù)據(jù)分析。我認(rèn)識(shí)的經(jīng)理也差不多都是這樣。這種努力為什么是一種核心競(jìng)爭(zhēng)力呢?因?yàn)檫@其實(shí)反映的是一家公司管理龐大知識(shí)型工作者群體的能力。
我記得我在微軟時(shí)，和一個(gè)美國(guó)的資深的開(kāi)發(fā)主管聊微軟的競(jìng)爭(zhēng)力，他的回答就是，微軟的競(jìng)爭(zhēng)力在于自己管理這么大規(guī)模的一間公司，雖然不能說(shuō)管理的多好，但是至少還OK，不太會(huì)犯致命的錯(cuò)誤，持久戰(zhàn)中等對(duì)手犯錯(cuò)誤。那么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手你要小心，新興公司隨著業(yè)務(wù)進(jìn)步，公司變大，會(huì)面臨很多必然的問(wèn)題，如果人性弱點(diǎn)浮現(xiàn)(因初期成功驕傲自滿，組織變大無(wú)序的政治斗爭(zhēng))，一個(gè)錯(cuò)誤就會(huì)被這種從上到下很努力的公司超越，變成滅頂之災(zāi)。他舉了Netscape的例子，一個(gè)災(zāi)難性的爛版本出來(lái)，終于被IE超過(guò)。另一個(gè)IT史上值得銘記的例子是，1997年，喬布斯回歸蘋果，介紹微軟投資時(shí)，對(duì)應(yīng)臺(tái)下噓聲說(shuō)，“你們要搞清楚一件事情，蘋果沒(méi)做好，是我們自己搞砸了，不是因?yàn)閯e人。”一家全員都非常努力的公司，犯巨大錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)可能會(huì)比較少，因?yàn)槿绻麅r(jià)值觀走歪，策略愚蠢，員工會(huì)考慮一個(gè)問(wèn)題，我這么拼命是值得的嗎?我覺(jué)得格外努力的員工群體會(huì)幫助整個(gè)公司在出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候立即察覺(jué)，無(wú)論是從優(yōu)秀員工離職率，還是從別的調(diào)查。
以上就是我長(zhǎng)期思考的一點(diǎn)想法。騰訊當(dāng)然有缺點(diǎn)有不足，不過(guò)我還是覺(jué)得看同行的時(shí)候，見(jiàn)賢思齊，見(jiàn)不賢而自省是應(yīng)有的態(tài)度吧。 
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