2003年5月“非典”疫情結(jié)束后，宗慶后搶在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前將大批飲料送到零售終端，從而使銷售實(shí)現(xiàn)了16%的年增長(zhǎng)，全年銷售額近百億元。“娃哈哈”的童裝產(chǎn)業(yè)，經(jīng)過(guò)1年多發(fā)展，現(xiàn)已擁有800多家連鎖店。
當(dāng)“非常可樂(lè)”在1998年推出時(shí)，人們都認(rèn)為它會(huì)撐不了多久，但幾年過(guò)去，宗慶后扭轉(zhuǎn)了人們的看法。
“如果中國(guó)13億多人，每人買一件我的產(chǎn)品……”，這個(gè)容易遭到嘲笑的夢(mèng)囈，宗慶后做到了。在中國(guó)，娃哈哈產(chǎn)品已達(dá)到全國(guó)年人均消費(fèi)10瓶以上的數(shù)字。2003年，公司營(yíng)業(yè)收入突破100億元大關(guān)，成為全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、吉百利、柯特這4家跨國(guó)公司。
雖然沒(méi)有受過(guò)正規(guī)的高等教育，宗慶后卻不是目光短淺之輩。他很早就看到了大趨勢(shì)：要搞國(guó)際化、學(xué)習(xí)跨國(guó)公司，最徹底的辦法就是資本國(guó)際化。1996年，宗慶后拿出盈利最好的5間工廠，以4500萬(wàn)美元的價(jià)格，賣給達(dá)能、百富勤51%股份。
引進(jìn)外資的時(shí)候，宗慶后強(qiáng)硬的堅(jiān)持主導(dǎo)權(quán)。在外資要求控股時(shí)，宗慶后堅(jiān)持“四項(xiàng)基本原則”：牌子不變，董事長(zhǎng)位子不變，退休職工待遇不變，45歲以上職工崗位不變。
在對(duì)跨國(guó)公司管理模式、營(yíng)銷手法的學(xué)習(xí)問(wèn)題上，宗慶后很注意結(jié)合娃哈哈自身優(yōu)勢(shì)的運(yùn)用。娃哈哈高層團(tuán)隊(duì)極其穩(wěn)定又十分開(kāi)放，十多年來(lái)隨著環(huán)境的改變不斷學(xué)習(xí)，不斷充實(shí)新鮮血液，但很少有海歸空降或猛然改革機(jī)構(gòu)，也沒(méi)有實(shí)行被不少中國(guó)企業(yè)奉為經(jīng)典的時(shí)髦的品牌經(jīng)理制度。
一句話，在向跨國(guó)公司學(xué)習(xí)的過(guò)程中，宗慶后是一個(gè)典型的“拿來(lái)主義者”。
在中國(guó)稱得上企業(yè)家的人群里，宗慶后可能是最勤奮的一個(gè)。一年365天，他有200天時(shí)間奔赴市場(chǎng)一線考察。2002年8月，為新建分廠考察選址，宗慶后創(chuàng)下了12天跑遍大半個(gè)中國(guó)的紀(jì)錄。
這種勤奮精神來(lái)源于過(guò)去的艱苦磨難。由于祖父是張作霖手下的財(cái)政部長(zhǎng)，父親也在國(guó)民黨政府當(dāng)過(guò)職員，解放后宗慶后家庭非常貧困，兄妹5人，父親找不到工作，只靠做小學(xué)教師的母親一份微薄的工資度日。初中畢業(yè)后，宗慶后到了舟山馬目農(nóng)場(chǎng)，在一望無(wú)際的海灘上挖鹽，曬鹽，挑鹽。 本新聞共 5頁(yè),當(dāng)前在第 2頁(yè) 1 2 3 4 5
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