就餐自助化——
麥?zhǔn)闲值苷J(rèn)為：“整個(gè)新觀念均是以快速、低價(jià)、大量為基礎(chǔ)，我們的想法是由客人自助用餐，并降低價(jià)格，希望由此帶來(lái)大量的生意。”為此，他們從兩個(gè)方面入手。一是改變服務(wù)員送餐到桌的方式，由顧客自己點(diǎn)餐、取餐，這樣減少了就餐環(huán)節(jié)，節(jié)省了人力成本，提高了顧客就餐速度；二是采用自動(dòng)化設(shè)備，并率先嘗試生產(chǎn)線流水作業(yè)方式，通過(guò)快餐食品制作過(guò)程中的機(jī)械、自動(dòng)化生產(chǎn)，達(dá)到生產(chǎn)和銷售“一條龍”運(yùn)作的最佳效果。
服務(wù)優(yōu)質(zhì)化——
在服務(wù)方面，麥?zhǔn)闲值懿扇×巳?xiàng)措施。一是優(yōu)化人員配置，推出了“12人標(biāo)準(zhǔn)配置”方案，大大提高了效率。同時(shí)雇用清一色的男性，避免了年輕顧客在店內(nèi)滯留。二是精減菜單，他們通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，80% 的收入來(lái)自于漢堡包，而不是他們大做廣告的排骨。于是他們將原來(lái)的25種食品精減為9種（漢堡包、炸薯?xiàng)l、牛奶、咖啡及冷飲等），并將漢堡包作為麥當(dāng)勞的招牌食品。三是推行標(biāo)準(zhǔn)化操作流程，即“兩降、一標(biāo)準(zhǔn)化、一快速”。兩降是：原料降（每個(gè)漢堡中的牛肉餅由原來(lái)的1/8磅降到1/10磅）、價(jià)格降（每個(gè)漢堡的售價(jià)由30美分降到15美分）；一標(biāo)準(zhǔn)化是：所有漢堡都只配番茄醬、洋蔥和兩片酸黃瓜，絕不例外，立等可取。（顧客的選擇少了，但效率高了。如果讓顧客有所選擇，那情況就會(huì)一片混亂。）一快速是：30秘內(nèi)向顧客交齊所有食品。這樣，麥當(dāng)勞就與其它汽車餐廳形成了明顯和的差異化：品種統(tǒng)一、規(guī)格統(tǒng)一、口味統(tǒng)一、質(zhì)量統(tǒng)一。
使用一次性餐具——
麥?zhǔn)闲值苜?gòu)買了一大批紙盒、紙袋、紙杯和包裝紙，用來(lái)取代從前反復(fù)使用的各種瓷質(zhì)或鐵質(zhì)餐具。這是因?yàn)椋杭堎|(zhì)餐具不怕?lián)p壞或丟失，而且還能節(jié)省洗碗工。另外，紙質(zhì)餐具“一次性”的特點(diǎn)也給顧客造成了“清潔、衛(wèi)生”的感受，提高了麥當(dāng)勞的品質(zhì)形象。再加上高透明的“金魚(yú)缸”式的設(shè)計(jì)，使顧客能看到毫無(wú)污垢的廚房操作間，就餐放心度大大提高，也造就了麥當(dāng)勞的好口碑。
1948年12月，麥當(dāng)勞重新開(kāi)業(yè)。重裝開(kāi)業(yè)半年，生意迅速回升。一年后，銷售額與改革前完全持平。1951年，僅以每個(gè)漢堡15美分的新式麥當(dāng)勞的年銷售額，已達(dá)27.7萬(wàn)美元，竟比改革前每個(gè)漢堡賣30美分時(shí)的麥當(dāng)勞的年平均銷售額增長(zhǎng)了40%。1952年，《美國(guó)餐館》雜志破例以封面故事的形式，介紹了麥當(dāng)勞成功的秘訣。
每個(gè)企業(yè)在發(fā)展中都會(huì)遇到瓶徑。在這種情況下，企業(yè)需要做的就是重新梳理定位，通過(guò)差異化策略，使自己重新成為某一細(xì)分市場(chǎng)的第一。麥當(dāng)勞通過(guò)聚焦于“快速”，將自己重新定位為“快”的領(lǐng)導(dǎo)者，并通過(guò)“快速低價(jià)”的策略，形成了“大客流”效應(yīng)。
另外，創(chuàng)新不是戰(zhàn)略，它只是一個(gè)戰(zhàn)術(shù)。創(chuàng)新必須用來(lái)支持現(xiàn)有品牌及定位。麥當(dāng)勞的創(chuàng)新，完全是基于核心定位“快”，因此這樣的創(chuàng)新才具有價(jià)值。沒(méi)有目標(biāo)的創(chuàng)新不僅是浪費(fèi)，更有可能是對(duì)品牌及定位的損害。
借由“快速低價(jià)”的理念，麥當(dāng)勞成功地將汽車餐廳的定位移植到了以家庭消費(fèi)為主的定位上，即由汽車駕駛員消費(fèi)者到家庭消費(fèi)者，由汽車餐廳到家庭型顧客，由單個(gè)消費(fèi)者到家庭消費(fèi)者。
第三次轉(zhuǎn)型
雖然重新定位后的麥當(dāng)勞生意非常紅火，但是卻沒(méi)有向連鎖經(jīng)營(yíng)邁出實(shí)質(zhì)性的步伐，仍然停留在單店經(jīng)營(yíng)的層面，麥當(dāng)勞所造就的流水線作業(yè)所蘊(yùn)藏的巨大潛能無(wú)法釋放。直到6年后的1954年雷·克洛克發(fā)現(xiàn)了麥當(dāng)勞。
1937年麥?zhǔn)闲值軇?chuàng)立麥當(dāng)勞時(shí)，雷·克洛克成立了普林斯城堡銷售公司，銷售新式奶昔機(jī)。1954年當(dāng)他發(fā)現(xiàn)麥當(dāng)勞餐廳火爆的經(jīng)營(yíng)場(chǎng)面后，便萌發(fā)了加盟麥當(dāng)勞的想法。憑借其敏銳的經(jīng)營(yíng)頭腦，他認(rèn)定麥當(dāng)勞一定會(huì)成功走上連鎖經(jīng)營(yíng)之路，從而創(chuàng)造無(wú)數(shù)財(cái)富。當(dāng)年，他便成為了麥當(dāng)勞全國(guó)的代理人，全權(quán)代理麥當(dāng)勞的全國(guó)加盟業(yè)務(wù)。但是，由于雷·克洛克在發(fā)展加盟過(guò)程中的一些改良計(jì)劃無(wú)法獲得麥?zhǔn)闲值艿闹С�，于是�?961年，雷·克洛克收購(gòu)了麥當(dāng)勞的全部股份，成為了麥當(dāng)勞的新老板。
獲得了權(quán)利和自由的雷·克洛克領(lǐng)導(dǎo)麥當(dāng)勞開(kāi)疆拓土，全速前進(jìn)，大力發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)，建立了龐大的快餐王國(guó)�！胞湲�(dāng)勞”品牌認(rèn)知也得到了普及。一個(gè)偏居一隅的汽車餐廳經(jīng)由連鎖經(jīng)營(yíng)模式迅速成為了家喻戶曉的快餐品牌。1961年，麥當(dāng)勞在全美形式設(shè)了323家連鎖店，此后每年以新建百余家的速度在發(fā)展。到1963年，麥當(dāng)勞已賣出了10億個(gè)漢堡。
企業(yè)發(fā)展的不同階段需要有不同的戰(zhàn)略。麥當(dāng)勞1948年第二次轉(zhuǎn)型后，就具備了大規(guī)模擴(kuò)張的能力。如果不適時(shí)進(jìn)行擴(kuò)張，就會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶占市場(chǎng)，成為事實(shí)上的領(lǐng)導(dǎo)者。但問(wèn)題是，企業(yè)必須要有相應(yīng)的人去執(zhí)行。麥?zhǔn)闲值茱@然不愿意也不適合去開(kāi)拓市場(chǎng)，幸運(yùn)的是，雷·克洛克接替了麥?zhǔn)闲值埽瑥亩ＷC了麥當(dāng)勞品牌的長(zhǎng)期發(fā)展。 本新聞共 2頁(yè),當(dāng)前在第 2頁(yè) 1 2 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來(lái)加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
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