但協(xié)作創(chuàng)新模式顯然是中國企業(yè)一次彎道超車的機會，它使企業(yè)創(chuàng)新的成本大大降低，從而提供了后發(fā)先至的可能性。而追溯中國企業(yè)以往的歷史，“三結(jié)合”的鞍鋼憲法、群眾路線，如果剔出其中的政治含義，也能依稀辨別出協(xié)作創(chuàng)新的原始模式。
在中國互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)行業(yè)，這一點可能更為明顯，論壇、即時通訊工具都能夠成為支持開放式創(chuàng)新的平臺，將新品在網(wǎng)上交由粉絲測評，根據(jù)其意見改進，即是一種成功應用。李愛新認為，那些不是強調(diào)技術(shù)領(lǐng)先、而是由品牌、消費者需求主導的行業(yè)，更適合協(xié)作創(chuàng)新的模式。
協(xié)作創(chuàng)新自然有代價，開放之后，企業(yè)的機密和信息都可能流失，但相對落后于創(chuàng)新的未來趨勢，這仍然是風險最小、效率最高的選擇。
自主創(chuàng)新不意味著完全“國產(chǎn)”
——摘自《IBM全球CEO調(diào)研“中國洞察”報告》
對比國外同行，中國CEO們有著更強烈的創(chuàng)新訴求，然而，他們在與合作伙伴協(xié)作共同創(chuàng)新方面卻表現(xiàn)得更加猶豫。
業(yè)績出眾者的選擇
在過去十年間，中國CEO和國外CEO們共同見證了信息化和其它技術(shù)發(fā)展對整個行業(yè)顛覆式的影響。如MP3的出現(xiàn)使隨身聽行業(yè)舉步維艱，數(shù)碼相機行業(yè)的興起對傳統(tǒng)膠片業(yè)破壞式的沖擊，網(wǎng)絡(luò)媒體的興起令報紙等傳統(tǒng)媒體不得不思考如何轉(zhuǎn)型，云計算的興起對現(xiàn)有IT界的沖擊。
參與本次訪談的CEO們絲毫不掩飾他們的焦慮，“下一個影響我們行業(yè)的技術(shù)是什么？”“我該如何參與到這項顛覆性的創(chuàng)新中來？”面對外界復雜且多變的環(huán)境，企業(yè)發(fā)現(xiàn)完全依賴自身進行創(chuàng)新幾乎無法成功。過去數(shù)年間，外部合作已成為一種普遍趨勢。在2008年，只有剛過半數(shù)的CEO計劃廣泛開展協(xié)作，但截至今天，已經(jīng)有超過2/3的CEO有此計劃，63%的中國CEO也計劃進行外部合作（見圖1）。外部協(xié)作能帶來的好處非常明顯，CEO們在創(chuàng)新構(gòu)思的來源上經(jīng)常依賴于外部伙伴，在他們的問卷回答排序上，業(yè)務合作伙伴以及客戶都排在最前面。
業(yè)績出眾的企業(yè)更傾向于和外部合作伙伴一起創(chuàng)新，那些業(yè)績欠佳的企業(yè)則更關(guān)注于改善運營和重新定義自己的企業(yè)模型。業(yè)績出眾的企業(yè)更雄心勃勃地致力于創(chuàng)新目標，他們意欲顛覆整個行業(yè)。總體上，業(yè)績出眾的企業(yè)闖入其它行業(yè)的可能性要高出17個百分點，他們創(chuàng)造全新行業(yè)的可能性則高出15個百分點。
那么，成功的創(chuàng)新企業(yè)是如何積極開展外部協(xié)作的呢？他們與合作伙伴共同制定業(yè)務目標，構(gòu)建業(yè)務流程，有些還搭建開放的協(xié)作平臺供外部合作伙伴使用。
反思“快速跟隨戰(zhàn)略”
相比國外完善的創(chuàng)新機制和濃厚的創(chuàng)新氛圍，中國企業(yè)家群體在創(chuàng)新上面臨著獨特的創(chuàng)新環(huán)境，如：
● 知識產(chǎn)權(quán)保護不力，缺乏完善的市場驅(qū)動創(chuàng)新體系，鼓勵創(chuàng)新和逆向思維的大環(huán)境尚未形成；
● 中國目前的教育體制不利于創(chuàng)新型人才的培養(yǎng)與發(fā)展，主要可以歸納為不鼓勵獨立思考和創(chuàng)造性思考，由此造成畢業(yè)學生不具備高競爭的市場所必需的技能和經(jīng)驗；
● 中國的風險投資行業(yè)還不發(fā)達，對初創(chuàng)企業(yè)、高技術(shù)企業(yè)的支持力度不夠；
● 缺乏不同組織間共同協(xié)作的良好氛圍，創(chuàng)新思想和發(fā)明從學術(shù)機構(gòu)到企業(yè)難以進行高效的轉(zhuǎn)化，缺乏商業(yè)化的機制。
過去數(shù)十年，許多中國企業(yè)都成功地采用了“快速跟隨戰(zhàn)略”。這意味著，在其它企業(yè)投資并實驗新技術(shù)時，跟進企業(yè)只是坐等、觀望；一旦新的產(chǎn)品或技術(shù)取得成功，跟進企業(yè)馬上進入該領(lǐng)域。然而近些年，技術(shù)周期越來越短，最佳投入回報期也隨之縮短，快速跟隨戰(zhàn)略顯得不再那么有效，這就要求中國企業(yè)必須更準確地預測技術(shù)趨勢和周期，也就是說，不能再做創(chuàng)新的追隨者，而應該成為創(chuàng)新的引領(lǐng)者。
面對這種環(huán)境，在未來3－5年，中國企業(yè)在制定運營戰(zhàn)略時，有82%的CEO更期待引領(lǐng)創(chuàng)新，而不再是推動快速跟隨戰(zhàn)略。相對于國外同行，中國CEO們更期待從新來源（新產(chǎn)品/服務、市場或行業(yè)）中獲得更高利潤。
越來越多中國CEO不僅意識到創(chuàng)新的重要性，其中不乏佼佼者已經(jīng)走上創(chuàng)新之路并已經(jīng)開始享用創(chuàng)新帶來的好處。創(chuàng)新不是閉門造車，有效的創(chuàng)新必須走出企業(yè)的研發(fā)部門，向業(yè)務伙伴、客戶甚至整個產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈延伸。
有的CEO可能會提出疑問，既然與合作伙伴協(xié)作創(chuàng)新，是不是不需要自主創(chuàng)新了？考慮到協(xié)作對創(chuàng)新的重要性，如果把“自主創(chuàng)新”理解為中國和中國企業(yè)自行創(chuàng)新，且不與其它經(jīng)濟體或企業(yè)合作，這種想法是行不通的。“自主創(chuàng)新”并不意味著所有的創(chuàng)新都必須是“國產(chǎn)”的。相反，中國和中國企業(yè)應該與合作伙伴分享創(chuàng)新成果—業(yè)務洞察和技術(shù)洞察，并開展持續(xù)的協(xié)作。
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