“對(duì)我來說，知道自己的短板最重要”
當(dāng)威廉·史密斯(William Smith)在加州創(chuàng)立IT公司Euclid Elements時(shí)，他很清楚自己的局限性。他剛剛從斯坦福大學(xué)畢業(yè)沒幾年。他的公司主要向零售商提供顧客購物習(xí)慣的信息。
作為一名CYE起步者，他清楚地知道自己的長(zhǎng)處和短處，從而決定招募更有經(jīng)驗(yàn)的管理者及工程師——那些曾經(jīng)在IBM、谷歌及高通公司工作過的人才。他希望自己的公司成為“零售領(lǐng)域的Google Analytics”，那么，這些人才就是關(guān)鍵。對(duì)這些人的招聘，反過來也在公司培育了這樣一種文化：史密斯將他們視為可以信賴的左膀右臂。
史密斯對(duì)自己的認(rèn)知很清晰，“對(duì)我而言，最重要的是知道自己的短板在哪兒，我只有24歲，對(duì)什么都缺乏經(jīng)驗(yàn)，我不知道怎么管理員工，我也只是一名蹩腳的工程師。”
Good Eggs是舊金山地區(qū)的一家科技創(chuàng)業(yè)公司，其目標(biāo)是打造更好的本地食品系統(tǒng)。一套自省的流程形成了該公司企業(yè)文化的基礎(chǔ)。
這家公司的聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO羅伯·斯皮羅(Rob Spiro)說，“不管是公司發(fā)展還是個(gè)人進(jìn)步，我們都不停地追求更上一層樓。我們希望在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和研發(fā)上有更多進(jìn)步。這需要團(tuán)隊(duì)常常自省，這也是我們希望構(gòu)建的企業(yè)文化中很重要的一部分：知道哪些方面我們已經(jīng)做得很好，還有哪些事情我們?nèi)匀恍枰Α！?/P>
“你能否讓組織持續(xù)發(fā)展”
毫無疑問，創(chuàng)業(yè)者能否招募到人才對(duì)企業(yè)的成功至關(guān)重要，但是如何管理這些人才則決定了企業(yè)文化的走向。
萊斯利分析道，“你需要網(wǎng)羅一些優(yōu)秀人才，充分尊重他們，給他們足夠的自由。你需要提供使命和愿景：我們是誰，我們向哪里去?更重要的是，你必須分享回報(bào)。”
杰弗瑞·菲佛(Jeffrey Pfeffer)是斯坦福大學(xué)商學(xué)院的一名教授，在談到企業(yè)文化中人才管理的重要性時(shí)，他舉了印第安納小馬隊(duì)的四分衛(wèi)明星佩頓·曼寧(Peyton Manning)的故事。菲佛教授在組織行為研究方面有很多著作。他的見解是，真正偉大的企業(yè)或者偉大的橄欖球隊(duì)，并非仰仗于某個(gè)明星人物，而是依賴一個(gè)能讓每個(gè)人發(fā)光的系統(tǒng)。
當(dāng)曼寧因?yàn)轭i部受傷而缺席整個(gè)2011年賽季時(shí)，小馬隊(duì)僅僅贏了兩場(chǎng)比賽。菲佛舉的另一個(gè)相反的例子是，休斯頓德克薩斯人隊(duì)在滿隊(duì)傷員的情況下，表現(xiàn)不俗，甚至進(jìn)入決賽。
在商業(yè)領(lǐng)域，菲佛舉了西南航空前CEO赫伯·凱勒(Herb Kelleher)的例子。在西南航空，凱勒就曾主導(dǎo)成立一個(gè)委員會(huì)，構(gòu)建企業(yè)文化。菲佛評(píng)價(jià)說，正是這種企業(yè)文化，讓西南航空在凱勒于2001年及2008年分別退出CEO及執(zhí)行主席之位后，依然保持活力。
菲佛分析稱，“他們創(chuàng)建了一套招聘體系，能夠?qū)⒑θ褐R迅速清除出去，那些不愿意在團(tuán)隊(duì)中效力、或不尊重同事不尊重顧客的員工，通通都難以在西南航空立足。正是這種企業(yè)文化，使西南航空不寄望于某些奇跡，或者某些特殊人物等不確定因素。你是否構(gòu)筑了一個(gè)持續(xù)發(fā)展的組織，不管市場(chǎng)變好還是變壞，無論客觀條件如何改變，都能夠經(jīng)受時(shí)間的考驗(yàn)及市場(chǎng)的洗禮，按照你當(dāng)初設(shè)定的方向長(zhǎng)期發(fā)展?”
“我喜歡找到有趣的人并和他們一起工作”
在威廉·史密斯作為商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不斷成長(zhǎng)的過程中，他發(fā)現(xiàn)自己越來越樂于傾聽身邊人的意見。這一點(diǎn)確實(shí)值得注意，如果你擁有一些真正聰明的人，難道你不想聽聽他們的創(chuàng)意?但史密斯承認(rèn)，做到這一點(diǎn)并不容易。
史密斯說道，“這也是我刻意注意并且做得不錯(cuò)的地方。我招募了一些特別出色的人物，然而這些人往往超乎尋常地謙遜。”通過與這些人才的溝通，“我知道，他們擁有幫助你實(shí)現(xiàn)愿景、塑造公司的能力。”
在Emma公司，克林特·史密斯則認(rèn)為，公司團(tuán)結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化，是建立在每個(gè)員工都能發(fā)出自己的聲音這一共識(shí)上。“我喜歡發(fā)掘那些真正有趣的人，并且與他們一起工作。”他說，“我們的文化也正是這樣形成的。這是一群充滿好奇心的人。我們?cè)诜e極探尋未知領(lǐng)域方面花費(fèi)更多時(shí)間。”
但是不管怎樣，打造一個(gè)CYE讓員工發(fā)揮最大團(tuán)隊(duì)效應(yīng)的企業(yè)文化的重?fù)?dān)，最后往往都落在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)人身上。萊斯利說，他很驚訝訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)力的過程是如此孤獨(dú)，在一手打造維爾軟件的11年中，他年復(fù)一年地分析自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，并沒有得到太多他人的幫助。
“這是一件有趣的事情，”萊斯利說，“領(lǐng)導(dǎo)者的真正工作就是坐下來思考我們正在談?wù)摰氖虑椤Ｓ幸痪淅仙Ｕ劊侯I(lǐng)導(dǎo)者是孤獨(dú)的。確實(shí)如此。幾乎沒有人可以商量。這是一場(chǎng)發(fā)現(xiàn)之旅，而且是一場(chǎng)孤獨(dú)的發(fā)現(xiàn)之旅。你必須學(xué)會(huì)孤獨(dú)地享受這個(gè)過程。”
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