公司治理結(jié)構(gòu)層面
實(shí)施家族式管理，缺乏輔助決策體系的監(jiān)督 很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)是家族企業(yè)，不少還是夫妻店。我的觀點(diǎn)是，如果一個(gè)企業(yè)想成功，必須關(guān)掉夫妻店。家族企業(yè)想成功，必須適度地進(jìn)行決策陽光化。家族企業(yè)會(huì)產(chǎn)生什么問題呢？第一是員工缺乏責(zé)任感。第二是碰到困難的時(shí)候，員工很難跟你同舟共濟(jì)。第三是無法做到集思廣益。
核心創(chuàng)業(yè)人員持股比例過低 核心創(chuàng)業(yè)人員的持股比例如果低于30%，成功率就低（國(guó)有企業(yè)除外，國(guó)有企業(yè)給員工10%或15%的股份就很好了，因?yàn)榛A(chǔ)不一樣）。我們投過這樣的企業(yè)，行業(yè)很好，企業(yè)水平也很高，但從這個(gè)公司出來的人，已經(jīng)締造了一批偉大的公司，而這個(gè)企業(yè)卻走向沒落。原因就是骨干沒有股份。還有一些靠風(fēng)投支持下來的公司，大股東是風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)持股比例很小，這種企業(yè)的成功率也低。創(chuàng)業(yè)者骨干股份少，做事的心態(tài)和辦法都不一樣。
另外，老板不變，團(tuán)隊(duì)常變不可取。遇到困難，應(yīng)該讓團(tuán)隊(duì)去持股而不是換一個(gè)團(tuán)隊(duì)、改個(gè)產(chǎn)品，這種做法成功率不高。
激勵(lì)與約束不匹配 激勵(lì)不到位，等于不激勵(lì)。該花100元的只花了60元，等于白花。我一貫的主張是，單給團(tuán)隊(duì)高薪水、高待遇是不行的，應(yīng)該給他股份。約束也非常重要。約束的目的是什么呢？就是讓人“有賊心無賊膽”。賊心管不了，但賊膽可以靠制度來管。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的智力結(jié)構(gòu)過于單一，風(fēng)格過于重合 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)如果知識(shí)結(jié)構(gòu)不齊全，都是一類專長(zhǎng)的人，很容易出問題。有人適合搞技術(shù)，有人善于搞管理，有人善于搞經(jīng)營(yíng)；內(nèi)向的人適合搞科研，外向的人適合搞經(jīng)營(yíng)—應(yīng)該作這樣的分析判斷，做到人員合理搭配。人才結(jié)構(gòu)好的企業(yè)，成功率非常高；人才結(jié)構(gòu)不好的企業(yè)，成功率低，或者成功了也是小成功。
實(shí)際控制人的精力過于分散 很多創(chuàng)業(yè)家同時(shí)做很多事情，不如專注做一件事情。如果作為老板，你已經(jīng)不專注了怎么辦？第一，你的CEO必須持有公司股份，太少了不行；第二，你應(yīng)該有人格魅力，在員工面前，你的人格魅力非常重要。如果人格魅力不夠，失敗的可能性更大。
產(chǎn)品技術(shù)層面
知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)不力 知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)，對(duì)企業(yè)盈利能力影響非常大。中國(guó)也有靠知識(shí)產(chǎn)權(quán)作為主要營(yíng)收的企業(yè)，更多的情況是，由于知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)得比較好，企業(yè)獲得一個(gè)比較好的發(fā)展環(huán)境。如果在知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面有重大瑕疵，這樣的項(xiàng)目不要做。
技術(shù)門檻和市場(chǎng)門檻低 門檻包括兩個(gè)：技術(shù)門檻和市場(chǎng)門檻。門檻高低，不能用簡(jiǎn)單和復(fù)雜來區(qū)分。有的企業(yè)做的事情，看起來很簡(jiǎn)單，但門檻很高。因?yàn)槭袌?chǎng)地位也是門檻—新浪、攜程都挺簡(jiǎn)單，但市場(chǎng)地位高，有規(guī)模，這樣的企業(yè)門檻很高。
可替代性強(qiáng) 作為創(chuàng)業(yè)者，替代趨勢(shì)的分析非常重要。有三種替代：第一種是革命性的，比如說LCD（液晶）替代CRT；第二種是多樣性的，比如電影和電視劇，過去電視劇把電影贏得一塌糊涂，后來電影歸來了；第三種是差異性的，比如網(wǎng)下網(wǎng)上購(gòu)物方式的長(zhǎng)期共榮。
有天花板 一些專業(yè)的軟件公司，市場(chǎng)占有得差不多之后就下來了，又去規(guī)劃另外一個(gè)專業(yè)軟件。應(yīng)該開始規(guī)劃的時(shí)候，就要多規(guī)劃幾個(gè)產(chǎn)品，奮斗空間不能太窄。如果人家認(rèn)為你有天花板，就不會(huì)有興趣。你想私募很困難，或者上市了股票價(jià)格走不上去，這都是天花板造成的。
單一市場(chǎng) 以前中國(guó)企業(yè)能出口是好企業(yè)，現(xiàn)在要既能出口又能內(nèi)銷才算好。兩個(gè)市場(chǎng)都敢賣，就說明對(duì)國(guó)內(nèi)和國(guó)外的銷售都掌握了規(guī)律。單一市場(chǎng)有一個(gè)很大疑問—經(jīng)濟(jì)周期和宏觀環(huán)境變化可能導(dǎo)致生存困難。
對(duì)資源和環(huán)境的依賴大 創(chuàng)業(yè)或投資，朝減少消耗的方向走，成功的可能性就更大。對(duì)于現(xiàn)有的企業(yè)來講，有兩條對(duì)策：第一要逐步減少對(duì)資源和環(huán)境的依賴；第二要提高應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的本領(lǐng)。在金融危機(jī)時(shí)有一個(gè)現(xiàn)象：需求減少了，但有限的需求會(huì)特別集中，這會(huì)造成個(gè)別企業(yè)更加優(yōu)秀。
我們扶植上市的東方日升，做太陽能的。2007年利潤(rùn)是2000萬元，2008年太陽能行業(yè)大洗牌，東方日升的利潤(rùn)漲到8000萬元。2009年利潤(rùn)達(dá)到1.35億元，2010年1～9月業(yè)績(jī)1.5億元。它何以持續(xù)增長(zhǎng)？因?yàn)橛邢h(huán)境的本領(lǐng)。
沒有差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 產(chǎn)品與技術(shù)的水準(zhǔn)要與眾不同。產(chǎn)品與技術(shù)市場(chǎng)基礎(chǔ)要牢固，市場(chǎng)要有一個(gè)認(rèn)可度。所以我認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)要爭(zhēng)取做哪怕很小的細(xì)分市場(chǎng)的第一第二，做后邊的不行。另外，產(chǎn)品與技術(shù)的經(jīng)營(yíng)管理要略勝一籌。核心就是成本控制，成本控制好了，就可能在別人不掙錢的時(shí)候掙錢，在別人掙小錢的時(shí)候掙大錢。 本新聞共 4頁,當(dāng)前在第 3頁 1 2 3 4 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
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