要“加盟”，還是要“直營”？
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時間：2006-11-20 1:52:50 來源：中國經(jīng)營報
作者：王正倫 我來說兩句 |
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連鎖經(jīng)營的商業(yè)模式顯然早就已突破了單純的零售行業(yè)，已經(jīng)逐漸向其他服務行業(yè)蔓延和擴散，并且正在被各行各業(yè)日益廣泛地采用，從而各自精彩著。盡管如此，在拓展經(jīng)銷商和代理商渠道的過程中，究竟是采用直營店形式，還是選擇加盟店形式，這還是一個“仁者見仁，智者見智”的老話題，而其間的幽曲，也決不只是資金、管理等因素可以涵蓋的。
某傳媒公司在一次具有創(chuàng)新意義的資源整合過程中嘗試了“加盟”和“直營”的模式，坐了一次從成功到失敗的“過山車”，或許其模式對進行連鎖經(jīng)營的企業(yè)有所借鑒。
資源互補 購銷聯(lián)盟引領渠道變革
盡管T公司是一家傳媒公司，其所屬的行業(yè)性質(zhì)與零售行業(yè)似乎大相徑庭，但是T公司卻也一度被一個非此即彼的選擇困擾著，這與以上連鎖行業(yè)有關直營，還是加盟的二元選擇大有異曲同工之處，而其間潛在的利益落差也時時誘惑著這家公司的掌門人，以至于不惜背水一戰(zhàn)。
T公司多年來苦心孤詣地經(jīng)營著一個覆蓋全國的省市電視頻道的發(fā)行網(wǎng)絡，常年發(fā)行著自行制作和代理經(jīng)營的十幾檔電視節(jié)目，但是在國內(nèi)市場上，傳媒公司與電視臺之間的節(jié)目交易并非簡單的購片行為，而是以一種近乎傳統(tǒng)的易貨交易的形式來維系，具體來說，就是傳媒公司將一定時長的電視節(jié)目發(fā)行到電視臺播放，但是除影視劇外，電視臺一般并不是以現(xiàn)金的形式支付傳媒公司，而是以一定比例的貼片廣告的形式換取節(jié)目的播映權(quán)。
由于渠道和節(jié)目雙重優(yōu)勢，T公司借以整合到價值10多億元的省市電視臺廣告資源，而這些廣告資源又分散在全國近100多個城市的300多個電視頻道里。但如何消化這些廣告資源卻煞費苦心，主要的國際以及國內(nèi)大品牌等廣告客戶資源大都掌握在跨國媒介購買公司手中，與他們合作顯然處于劣勢地位。與此同時，T公司發(fā)現(xiàn)隨著實力媒體等跨國媒體購買公司紛紛進入中國，地方性廣告公司獲取電視廣告資源的成本和門檻越來越高，其生存壓力越來越大，但其卻掌握著很多地方性企業(yè)客戶。
如果能將10多億元的省市電視臺廣告資源與成千上萬家的地方性廣告公司掌握的客戶資源實現(xiàn)無縫式對接，這無疑將使T公司有可能成為與實力媒體等跨國公司比肩的頂級傳媒公司。
由此，T公司化整為零的渠道策略應運而生，這就是所謂的媒介購銷聯(lián)盟。該公司把其在各省市電視臺的廣告資源分別交于當?shù)貜V告公司代理，從而由當?shù)刂行∑髽I(yè)消化所在省市電視臺的廣告時段，其余則由T公司整合打包銷售給部分有全國廣告投放需要的廣告客戶。后來這些加盟的廣告公司也逐漸參與T公司在該區(qū)域的節(jié)目發(fā)行。
這在當時無疑是一個多贏的計劃，T公司與地方廣告公司雙方資源充分互補，T公司大大緩解了之前大量廣告資源閑置、浪費的狀況，而加盟的廣告公司也得到了遠較電視臺更為優(yōu)惠的廣告時段，更為重要的是一些地方性企業(yè)的廣告投放空間也得以有效放大。與此同時，T公司的節(jié)目發(fā)行網(wǎng)絡也得以加強，從而為T公司換取到更多的廣告資源。當時，這一堪稱革命性的渠道政策一度被業(yè)界追捧。
點評：在傳媒行業(yè)，這一運做模式有些類似于特許加盟。各地方廣告公司相當于以“加盟”的方式加入到這個購銷聯(lián)盟中。對于T企業(yè)可以借助各地廣告公司的資源和關系網(wǎng)迅速消化其龐大的廣告時段資源；對于各地廣告公司則可以獲得比電視臺更為優(yōu)惠的價格，從中獲得更大的利潤。
放棄“加盟” “直營”導致整合敗局
經(jīng)過近一年多的運作，T公司所倡導的媒介購銷聯(lián)盟日臻完善，但T公司顯然并不滿足于這一較為松散的聯(lián)盟式運作模式，逐漸盤算著將購銷聯(lián)盟轉(zhuǎn)化成一個企業(yè)實體，這就是以資本為紐帶將地方性廣告公司捆綁在一起，從而在日益激烈的市場競爭中獲取更多主動。
T公司自身的資本實力顯然不足以支撐這一龐大的整合計劃。但隨著加入世貿(mào)組織后外資廣告公司將大舉進入中國等利空消息的影響，地方性廣告公司對于T公司節(jié)目和廣告資源的依賴性也在無形中增大，這一潛在的需求導致T公司不惜鋌而走險。
T公司將其在某區(qū)域內(nèi)所換取的廣告資源按照刊例價的一定比例折合成資本，從而相應地換取其在該區(qū)域內(nèi)的加盟代理公司的一定比例的股份，而原有的代理公司則轉(zhuǎn)化成為由T公司控股或參股的子公司。經(jīng)由如此整合棋局后，T公司不僅加強了對原有代理公司的掌控能力，而且T公司獲取的收益也不再僅限于代理差價，而且由于其間接持有原代理公司的股份，因此，還在某種程度上享有一定程度的股份分紅。
但好景不長，中國廣電行業(yè)政策性的整合大局已定，隨著各級廣電集團的先后成立，各地有線臺和無線臺迅速合并，從而導致原有的有線臺和無線臺之間的有限競爭也不復存在，由此，直接導致體制外的傳媒公司的節(jié)目發(fā)行和廣告銷售空間迅速萎縮，而此時T公司與大多數(shù)代理公司的股份過戶手續(xù)尚未執(zhí)行。
T公司用于換取原有代理公司股份的節(jié)目發(fā)行空間和廣告資源都大打折扣，而且這一政策帶給原有代理公司的心理恐慌更是與日俱增，有些代理公司甚至懷疑T公司早已預料到這次政策出籠，從而把T公司的這一渠道整合策略看做是一場有預謀的股份“掠奪”，以至于不僅原定的股權(quán)過戶手續(xù)不可能繼續(xù)執(zhí)行，而原有的節(jié)目發(fā)行和廣告資源的代理政策都面臨解體。 T公司的渠道優(yōu)勢終于崩潰，而該公司也由此幾乎一蹶不振。
點評：為了獲得更大的利益，T公司想把以前的“加盟公司”變成“直營公司”，這在傳統(tǒng)的連鎖領域也是很少見的。一般而言，成功的企業(yè)都是將自己的直營機構(gòu)通過售賣的方式轉(zhuǎn)化成加盟機構(gòu)，為的是獲得更大的資金用于快速擴張。但是反其道而行之，則顯有成功的案例。當然，政策也是加速這一計劃失敗的重要原因。
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