不對稱創(chuàng)新立足于強大對手優(yōu)勢中所固有的弱點，既注重創(chuàng)造與其沒有競爭互動的不對稱局勢，同時也關注為客戶創(chuàng)造價值
中國有句俗話：尺有所短，寸有所長，意思是對于不同的領域、不同的時機、不同的情景下，優(yōu)勢可能轉化為劣勢，劣勢也可能轉化為優(yōu)勢，也就是說，所謂的優(yōu)勢，都是針對具體的環(huán)境而言的，沒有超越環(huán)境之上的絕對優(yōu)勢，所以也才有“虎落平陽被犬欺，魚游淺灘遭蝦戲”的說法。
那么如何形成這種有利于自身的環(huán)境和局勢？孫子兵法講的是“地生度，度生量，量生數(shù)，數(shù)生稱，稱生勝”；這里的稱，實際上是“不對稱”，有利于自己的不對稱叫“以鎰稱銖”，有利于對手的不對稱叫“以銖稱鎰”；綜合比較競爭雙方所擁有的資源、能力、實力、信息，從中創(chuàng)造出有利于自己的“不對稱”局勢，就會“稱生勝”。
如何在企業(yè)經(jīng)營中辨析不對稱、利用不對稱、創(chuàng)造不對稱，吳振海的新著《不對稱創(chuàng)新》在這方面進行了系統(tǒng)的開創(chuàng)性研究。
作者基于對戰(zhàn)略、創(chuàng)新和營銷理論的跨領域研究，在對全球近百個以弱勝強的商戰(zhàn)案例系統(tǒng)剖析的基礎上，提出：創(chuàng)新是以弱勝強、后來居上的惟一途徑，但是要想成為成功的創(chuàng)新者而不是鋪路石，挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略思想必須有別于市場領先者———這就是不對稱創(chuàng)新。不對稱創(chuàng)新立足于強大對手優(yōu)勢中所固有的弱點，既注重創(chuàng)造與其沒有競爭互動、具有“溫水煮青蛙效應”的不對稱局勢，同時也關注為客戶創(chuàng)造價值。更難能可貴的是，作者不但總結了以弱勝強的內(nèi)在規(guī)律，還提供了一整套系統(tǒng)的不對稱創(chuàng)新實施指南，從而使得本書超越單純的理論研究，而具有了更強的實戰(zhàn)指導價值。
2005年以來《藍海戰(zhàn)略》的熱銷說明企業(yè)對于戰(zhàn)略管理方面的迫切需求，其實這也是企業(yè)在公司治理、基礎管理、營銷等方面日漸成熟和完善之后的必然選擇。聯(lián)想投資控股有限公司總裁柳傳志總結聯(lián)想集團2002－2004年三年規(guī)劃的失敗教訓時認為，“戰(zhàn)略管理能力缺失”是主要原因。但是，《藍海戰(zhàn)略》在風行之后，從事企業(yè)經(jīng)營實踐的讀者也普遍認為，“藍�！笨雌饋砻利�，卻難以實施，頗有“可遇不可求”、“中看不中用”的感覺。
其實稍微分析一下就可以知道，和邁克爾·波特更強調“競爭”相對，《藍海戰(zhàn)略》則更傾向于“客戶價值”，其實客戶和競爭是市場中的企業(yè)所要面對的一個問題的兩個方面，離開了客戶價值談競爭，就失去了企業(yè)經(jīng)營的本意；反過來，沒有競爭，所謂的客戶價值也無法界定。但作者強調一方面，并不是否定另一方面，而更多的是跟戰(zhàn)略理論發(fā)展的脈絡以及當時的企業(yè)競爭的具體需求相關聯(lián)。
競爭戰(zhàn)略強調通過定位選擇合適的競爭空間，核心競爭力戰(zhàn)略強調培育企業(yè)的獨特資源形成競爭力，藍海戰(zhàn)略強調通過價值創(chuàng)新挖掘客戶價值。如果以一個杠桿結構來看待，競爭戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)確定在什么領域經(jīng)營，核心競爭力可以做為撬動杠桿的施力點，而藍海戰(zhàn)略所提供分析手段則在于延長杠桿的臂長。但是要讓杠桿發(fā)揮最大作用，還缺少一個重要的“部件”，那就是支點。吳振海在《不對稱創(chuàng)新》中所做的探索，就在于給企業(yè)提供這個支點。
書的扉頁中寫到，本書是“挑戰(zhàn)者的成功秘訣，領先者的失敗教訓”，認為“如果貴公司已經(jīng)是行業(yè)冠軍，也許你可以忽略這本書。獻給在全球行業(yè)中屈居第二及其以下的挑戰(zhàn)者”，對此我倒是不敢茍同，既然優(yōu)勢和劣勢都是相對的，那么行業(yè)冠軍的地位，對將來的競爭又有什么意義呢？如果守成就意味著失敗，那么行業(yè)冠軍所要做的就不是回避和防守，而是在更大的競爭視野中尋找自己可以利用的“不對稱”，就像英特爾作為存儲器芯片的開拓廠商，面對來自日韓企業(yè)的低成本不對稱競爭，既不是做無謂的防守，也沒有陷入悲觀的絕望，而是利用IBM對微處理器的忽視所帶來的“不對稱”，終成PC時代的王者。
|
