身股的分紅及退出
頂身股人員沒(méi)有年薪，只有到賬期(一般3～5年)分紅。但每年可領(lǐng)取每股300～500兩左右的“應(yīng)支銀”，分四季支用，到賬期分紅時(shí)扣除。如果沒(méi)有紅利可分，則只能享受“應(yīng)支銀”。到賬期時(shí)，身股與銀股同股同權(quán)，按股份數(shù)平分利潤(rùn)。員工身股份額越多，分紅與年薪之比也就越大。以喬劇中馬荀的收入為例，4年年薪總額只有80兩。按每股分紅1200兩算，若頂1厘身股，所分紅利為120兩，是薪金的1.5倍;若頂5厘身股，所分紅利則為600兩，是薪金的30倍。隨著商號(hào)每股分紅的不斷增長(zhǎng)，分紅及年薪比例也越拉越大。與此同時(shí)，東家的收益也顯著增加。以喬家大德通票號(hào)為例，從1889年到1908年20年間，雖然銀股的比例變小了，但由于整個(gè)蛋糕做大了，東家最終分得利潤(rùn)還是大大增加了。1889年大德通票號(hào)盈利約2.5萬(wàn)兩白銀，每股分紅約850兩，銀股和身股(20比9.7)分別分得1.7萬(wàn)兩和0.8萬(wàn)兩;1908年盈利達(dá)到74萬(wàn)兩，每股分紅約1.7萬(wàn)兩，此時(shí)銀股和身股(20比23.95)分得紅利分別為34萬(wàn)兩和40萬(wàn)兩。雖然紅利的一半以上分給了員工，但東家所分紅利是20年前的20倍。
身股代表的是活勞動(dòng)資本，不能轉(zhuǎn)讓，也不能繼承，因此頂身股者離職或死亡后其股份隨之終止。但是，為了防止大掌柜出現(xiàn)短期行為，規(guī)定大掌柜在退休后仍可享受若干年的身股分紅權(quán)，但如果他舉薦的接班人不稱職，則要承擔(dān)失察之責(zé)，身股紅利要相應(yīng)減少。喬劇中，在高層人事震動(dòng)后，為了不動(dòng)搖其他大掌柜的隊(duì)伍，喬致庸決定仍然保留原復(fù)字號(hào)大掌柜顧天順(在復(fù)字號(hào)干了40多年，大掌柜也干了10多年)的薪俸和分紅。隨后，新任大掌柜馬荀宣布新店規(guī)加的第二十一條：“今后凡是在喬家復(fù)字號(hào)效力30年以上的掌柜，一律保留身股養(yǎng)老。”這等于給留任掌柜吃了顆定心丸，只要干得好且能留下來(lái)，復(fù)盛公就能養(yǎng)活他們一輩子。有這樣的長(zhǎng)期激勵(lì)和保障機(jī)制，他們能不為商號(hào)殫精竭慮、創(chuàng)造最佳效益嗎?
（《創(chuàng)業(yè)家》&i黑馬點(diǎn)評(píng)：上面股權(quán)分配本質(zhì)其實(shí)是喬的用人之道。關(guān)于喬的用人還有另外例子為證。馬公甫，本是復(fù)盛公字喬致庸號(hào)里的小伙計(jì)，雄才大略的喬致庸識(shí)出他是個(gè)人才，在大掌柜告老后，讓他當(dāng) 上了復(fù)盛公的大掌柜，給包頭商界留下諺語(yǔ)：馬公甫一步登天。馬荀，本是復(fù)盛西字號(hào)下屬糧店里的小掌柜，不識(shí)字，但經(jīng)營(yíng)有方，盈利不小。喬致庸便給他一副資本，讓糧店獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，他成為大掌柜后也給喬家賺回不少銀子。大德通票號(hào)總經(jīng)理高鈺也是如此，后來(lái)為喬家收進(jìn)幾十萬(wàn)兩白銀的紅利。而現(xiàn)代創(chuàng)業(yè)者之中的用人觀和他的不拘一格用人有相通之處，比如李彥宏表示，百度并不看重員工的年齡、性別、學(xué)歷、畢業(yè)院校以及工作背景。甚至有些重要崗位上的人，百度并不知道他們的畢業(yè)院校。李彥宏列出了百度選用人才時(shí)基本遵循的兩條標(biāo)準(zhǔn)：有沒(méi)有能力和潛力勝任工作?認(rèn)同不認(rèn)同公司文化?）
對(duì)當(dāng)前股權(quán)激勵(lì)的啟示
喬致庸通過(guò)推出伙計(jì)身股制，以人為本，把東家利益、商號(hào)利益和員工利益有機(jī)結(jié)合起來(lái)，充分調(diào)動(dòng)了員工積極性。劇中有這么個(gè)情節(jié)，復(fù)字號(hào)修改號(hào)規(guī)后，馬荀去找喬致庸要回辭職信時(shí)說(shuō)，不光是他一個(gè)人，大家伙都不愿意走了。喬問(wèn)是什么原因，他說(shuō)：“我今年28歲了，出徒10年按新店規(guī)能頂兩厘的身股，到了賬期那是幾百兩銀子的紅利啊，那誰(shuí)還愿意走呢。您讓我留下吧，我保證以后好好給您跑街，給復(fù)盛公多賺銀子，爭(zhēng)取早日把我的身股提上去，一厘身股那就是100多兩銀子哪。我也不瞞您，我現(xiàn)在不僅是為您干，也是為我自家干。”瞧，這一新規(guī)，一下了讓伙計(jì)樹(shù)立了主人翁意識(shí)。這在100多年以前是多么的難能可貴啊!
通過(guò)解析《喬家大院》中的股權(quán)激勵(lì)，我們不難得出以下啟示：
管理層持股與員工持股結(jié)合。一個(gè)票號(hào)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與全體員工，包括大掌柜、掌柜、伙計(jì)、學(xué)徒都有密切聯(lián)系，要充分發(fā)揮每一個(gè)人的主觀能動(dòng)性。為了避免出現(xiàn)“平均主義”，在身股制引入了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，員工股份有多有少、能增能減，且份額主要由本人的能力和業(yè)績(jī)來(lái)決定。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)效益最大化，就必須想辦法留住人才，制定合理的分配制度，包括讓掌柜和伙計(jì)一起分享經(jīng)營(yíng)成果。隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的加劇，人才競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，科學(xué)有效的激勵(lì)制度就變得更加重要。但近年來(lái)，在有的企業(yè)中存在一種傾向，就是只注重管理層持股，而不重視職工持股。借鑒晉商的經(jīng)驗(yàn)，我們可以知道，兩者是相互促進(jìn)、相互影響、互為條件的。
激勵(lì)與約束并舉。產(chǎn)權(quán)清晰就是要明確財(cái)產(chǎn)的歸屬關(guān)系和不同主體間權(quán)、責(zé)、利關(guān)系，實(shí)質(zhì)上就包括了約束和激勵(lì)機(jī)制。晉商通過(guò)明確東家與掌柜之間、掌柜與伙計(jì)之間的關(guān)系和職責(zé)，有效地激勵(lì)和約束著掌柜和伙計(jì)。一方面通過(guò)以身股制為核心的激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)員工，另一方面又通過(guò)掌柜負(fù)責(zé)制和嚴(yán)厲的號(hào)規(guī)等對(duì)其行為進(jìn)行有效的約束和監(jiān)督。如有違反號(hào)規(guī)者，無(wú)論身份職務(wù)，一律嚴(yán)加處理，直至開(kāi)除出號(hào)。喬劇中，通順店胡掌柜放任伙計(jì)在胡麻油里摻棉籽油，義順店梁掌柜常年嫖占妓女，兩人有違店規(guī)均被清除出號(hào)，就是典型的例子。這一正一反、獎(jiǎng)罰分明使得票號(hào)員工一般均能循規(guī)蹈矩。
物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)結(jié)合。除了將身股的數(shù)量與分紅掛鉤之外，還將身股的數(shù)量和職位、貢獻(xiàn)、權(quán)利掛鉤。此外，每逢賬期結(jié)束時(shí)，東家還會(huì)在總號(hào)設(shè)宴款待各分號(hào)掌柜，盈利多者坐上席，東家敬酒上菜，熱情招待;盈利少或發(fā)生虧損者居下席，自斟自飲，受到冷遇。這樣就較好地實(shí)現(xiàn)了物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合。
短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)并重。為了穩(wěn)定職工隊(duì)伍，防止短期行為，商號(hào)除保留大掌柜退休后一定期限的分紅外，還在每年決算后，依據(jù)各分號(hào)純利潤(rùn)的預(yù)定比例計(jì)提一定金額的損失賠償準(zhǔn)備基金，稱為“花紅”。花紅要積存在號(hào)中，并支付一定的利息，一旦出現(xiàn)事故，以此作為補(bǔ)償。如果分號(hào)掌柜任期內(nèi)不出現(xiàn)過(guò)失，此項(xiàng)基金在其離任時(shí)可連本帶利一次性取得，等于是領(lǐng)取了一筆不菲的退休補(bǔ)助(類似于西方國(guó)家所謂的“金色降落傘”)。隨著分號(hào)掌柜工作年限的增長(zhǎng)，其積存的花紅也越來(lái)越多，這將加大其跳槽的機(jī)會(huì)成本，有利于保持穩(wěn)定。這些即使對(duì)于現(xiàn)在的企業(yè)來(lái)說(shuō)，也是很少見(jiàn)的。
《創(chuàng)業(yè)家》&i黑馬點(diǎn)評(píng)：股權(quán)的分配是幾乎所有創(chuàng)業(yè)者都需要經(jīng)歷的過(guò)程。到底如何分，以及怎樣分是一個(gè)非常大的學(xué)問(wèn)，這就需要眼光與胸懷。股權(quán)結(jié)構(gòu)的不合理，以及長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)的不結(jié)合，還有公司治理結(jié)構(gòu)的不完善，都會(huì)成為公司長(zhǎng)期發(fā)展之中重要的隱患與炸彈。但是現(xiàn)代企業(yè)之中，已經(jīng)趟出了非常好的道路，比如華為為代表的利用集體持股解決了這個(gè)問(wèn)題。而現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，管理層持股已成為普遍，這些或許也是多少受到類似于晉商這樣的身股制的啟示。)
以上文章整理改編自嚴(yán)榮華的新浪博客中《從喬家大院學(xué)習(xí)股權(quán)分配》一文。 本新聞共 2頁(yè),當(dāng)前在第 2頁(yè) 1 2 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來(lái)加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
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