Schneider表示，公司領(lǐng)導(dǎo)人要想確定公司的策略，首先要弄清楚公司對顧客做出了怎樣的承諾——是否能提供業(yè)界最好的產(chǎn)品(專業(yè)領(lǐng)先)?公司是否表現(xiàn)為可控、運轉(zhuǎn)系統(tǒng)正常的服務(wù)提供商(確定性)?這一策略是否能充分挖掘公司和員工的潛力(預(yù)見性)?他還表示，公司文化并不一定是單一的，如果公司確實服務(wù)于兩種不同的顧客承諾，那么這應(yīng)當(dāng)讓它們各行其道，而不應(yīng)橫加干涉，企圖建立能代表或溝通雙方的公司文化。”
微軟顯然沒有處理好這三方面的需求。對設(shè)計師和工程師而言，要想設(shè)計出革命性的產(chǎn)品，實現(xiàn)專業(yè)領(lǐng)先的目標(biāo)，必須擺脫公司股價的束縛;但對銷售部或產(chǎn)品部來說，公司估價確實保證確定性和預(yù)見性的命根子。
新生創(chuàng)業(yè)公司同樣受到企業(yè)文化的困擾。Dan Collett是咨詢公司“Spencer，Shenk，Capers and Associates”的合伙人，曾與超過100家公司合作過。在他看來，創(chuàng)業(yè)公司的CYE創(chuàng)始人常常急于將產(chǎn)品輸入市場，而忽略了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。而不斷推動產(chǎn)品發(fā)展才是企業(yè)的原動力，這也是包括策略、標(biāo)準(zhǔn)、程序、個性等公司文化元素真正起作用的時候，決定了公司長期的生存狀況。
Collett把創(chuàng)始人比作家長，而他們的創(chuàng)業(yè)公司比作寶貝，“家長總是生怕別人碰壞了自己的小孩，但這種“不讓別人插手”的心態(tài)往往會適得其反。
單憑公司自身，要在雇傭行為，獎懲措施，價值觀建立上作出正確的選擇，首先要找到最合適自己產(chǎn)品或服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。今年5月，有50年經(jīng)營歷史的加州S&H航天公司并購了一支20人組成的名叫Melkes Precision Products的航天組織。S&H的總裁David Fisher在著手兩家公司文化的問題上聽從局外人的看法，請來Sharon Dye作咨詢。
Fisher介紹說，一開始，我們基于顧客的需要，不斷做出調(diào)整。多虧Dye的幫助，我們的團(tuán)隊能夠應(yīng)對自如。她從產(chǎn)品的具體要求出發(fā)，建造了一種民主合作的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和從而置下的管理方式。Dye特別強(qiáng)調(diào)靈活性在這一公司文化中的作用：有些航天配件需要嚴(yán)格按時高效完成，用于固定用途，團(tuán)隊就需要嚴(yán)格按照顧客要求進(jìn)行制作。而另一些則要求團(tuán)隊合作創(chuàng)新，集思廣益。
說到底，企業(yè)發(fā)展采用“團(tuán)隊文化”的說法，是因為發(fā)展與“理解和管理員工”的文化密不可分。正如Schneider所言，“企業(yè)文化是公司發(fā)展中最難處理好的部分，因為它涉及的對象是千差百異的個體。”
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