“珍珠”該如何穿起才不易斷裂散落？柳傳志談了四點：
1.股權激勵未必是最佳方案。創始人認為，將股權分給員工能培養他們對企業的主人翁意識，最大程度地激發團隊積極性。但有些時候，這種方法未必最佳。柳傳志坦言，初創公司在資金有限的早期，并不適合以股權激勵來吸引人才。如果員工對企業的未來信心不足，股權發揮不了應有的激勵作用，反過來，還可能對創始人形成嚴重掣肘。天津一家企業的創始人曾經對柳傳志訴苦，早期他分配過多的股權給員工，后來員工們聯合起來對抗他，不同意他為企業下一步發展進行投資，而要求按股權比例進行分紅。
吳文忠也遇到了類似煩惱。剛創業時，他將超過40%的股權分給了核心團隊的幾位成員。最初幾年這項舉措有一定效果，但至今，他們有些陸續將股權賣給其他股東，有些則退出公司重回中科院上班。這事對吳文忠的影響很大，他發現，股權的過早稀釋使他在后期引入風險投資和招募新的管理團隊時，手上可分配的資源已經不多了。
柳傳志認為，只有企業發展到一定程度，達到大家都認可的公司價值后，股權激勵才是可行的。在此之前，現金的激勵作用更大。給不了高工資，可以許諾高提成，當公司利潤達到某一標準時，給員工分發許諾中的高獎金，這對他們是更具現實意義的激勵。他認為股權應該賣給更加懂行的投資人，融來的資金反過來又能用來激勵員工。
2.招募職業經理人需要滿足特殊條件，否則他的學習成本太高。醫諾生物至今已是一家員工超過300人，營收過億的企業。吳文忠漸感精力不夠，他不再能研發、銷售、公關等所有工作一把抓，于是他找來一位曾經的銀行行長當總經理，主管公司日常運營。問題是，作為一家科技創業企業，它留給不懂技術的職業經理人的進入門檻太高，吳文忠至今還在管著研發及市場銷售業務。
這種做法跟聯想找職業經理人很不同。作為一家大體量公司，聯想的職業經理人可以不懂制造業，思考更多的是從公司戰略布局、企業文化形成等著眼。而中小企業的職業經理人，管理會深入到研發、采購及銷售的具體運作層面，這要求他們對行業原先就有一定認識，否則重新學習成本過高。柳傳志對吳文忠的建議是，先想清楚招聘來的人必須滿足什么特殊條件。
3.保持公司文化的一致性。隨著公司規模不斷擴大，人員持續擴充，保持公司文化的一致性愈加困難，同時也愈加重要。比如隨意招聘外部銷售團隊，其實是一件挺危險的事情。外部招聘工資要求比較高，他們帶來的新工作模式和文化會對既有文化造成沖擊，而且不同行業的銷售技巧有著天壤之別。對此柳傳志建議，可以先從公司內部培養銷售團隊，熟悉銷售技巧，形成一定規范后，再以公司文化底線的要求去招聘外部人員，提升公司銷售能力。
任何企業都有自己的文化基因，之后進入的任何員工，可以用自己的思想去優化這一文化，卻不能顛覆它，新員工必須如老員工一般，從心底認同企業的核心價值觀。柳傳志不建議同時引入太多高管，因為他們每人都有自己的工作經驗，合流起來會沖淡企業原先的核心文化。
4.將公司文化傳承到分/子公司。對于“如何建立辦事處/分公司的團隊？”柳傳志認為，辦事處/分公司的負責人有些像“封疆大吏”，不適合當地選拔，只能“中央”指派。一方面，現有員工已經歷過公司文化的洗禮，另一方面也熟悉母公司的各個部門，對接配合的工作不會存在太多問題。各個辦事處/分公司定期進行分享Cye，不僅能交流招聘、辦公室租用等事務經驗，還能互相從各個市場的不同特點中得到借鑒和啟發。當然，對辦事處/分公司不可一開始就全部放權，對財務、人事招聘等關鍵權力，母公司需先嚴格把控，待辦事處/分公司發展良好，再逐一放權。
聯想控股在IT、房地產、消費與現代服務、化工新材料、現代農業等領域均有涉及，柳傳志說，只有把公司文化傳承到子公司，做到“令旗一舉三軍能動”，聯想控股在各個領域才能有大發展。
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