六十耳順。
就在六十大壽前夕，柳傳志放棄了聯(lián)想首席執(zhí)行官的位置，退出了為之征戰(zhàn)幾十載的“江湖”。
對(duì)于聯(lián)想，在放與不放，退與不退之間，柳傳志如何拿捏？
退下來(lái)的柳傳志又在做些什么？如果聯(lián)想失去柳傳志又會(huì)怎樣？
北京，科學(xué)院南路與喧鬧的中關(guān)村大街僅一街之隔。這里的寂靜讓人感覺(jué)空氣都很舒緩，可以清晰嗅到楊樹(shù)發(fā)芽的味道。融科資訊中心，就坐落在這鬧中取靜的寶地。
與此氛圍相協(xié)調(diào)，曾經(jīng)輝煌幾十載的聯(lián)想集團(tuán)前任董事局主席柳傳志便棲身于此。柳傳志現(xiàn)在的身份是聯(lián)想控股公司總裁，負(fù)責(zé)聯(lián)想控股下屬公司的風(fēng)險(xiǎn)投資、并購(gòu)?fù)顿Y、房地產(chǎn)等業(yè)務(wù)。
柳傳志的辦公室位于融科資訊中心大廈的最高層。室內(nèi)布置非常簡(jiǎn)單，棕色書柜和一張辦公桌填充了近一半面積，另外一半則用來(lái)招待客人。與辦公區(qū)沉穩(wěn)的色調(diào)相比，待客區(qū)要溫馨很多。角落里綠色蔥郁的植被，加上米黃色的皮面沙發(fā)，一反辦公室那種局促的感覺(jué)。在放松的狀態(tài)下，記者開(kāi)始去了解漸漸淡出媒體視野的柳傳志。
以退為進(jìn)
放任之途歷經(jīng)坎坷
在聯(lián)想最輝煌的時(shí)候，柳傳志毅然選擇了退出。沒(méi)有柳傳志的聯(lián)想又將何去何從？
2000年，柳傳志將聯(lián)想分拆為聯(lián)想集團(tuán)和神州數(shù)碼，分別交給楊元慶和郭為經(jīng)營(yíng)，他自己則抽身出來(lái)做了“資本家”。企業(yè)分拆后的第二年，聯(lián)想集團(tuán)對(duì)外公布了實(shí)施多元化發(fā)展的策略，選擇與計(jì)算機(jī)相關(guān)的互聯(lián)網(wǎng)、IT業(yè)務(wù)和手機(jī)作為發(fā)展重點(diǎn)。但是，這些嘗試皆不成功。
柳傳志離開(kāi)后，聯(lián)想的第一個(gè)戰(zhàn)略決策就失敗了。已經(jīng)分身投資領(lǐng)域的柳傳志不得不回頭思考，企業(yè)怎樣才能把多元化做好。這個(gè)問(wèn)題在柳傳志的腦子里縈繞了許多年，他最終領(lǐng)悟到：聯(lián)想集團(tuán)的多元化是輸在組織架構(gòu)上。
“很難想象，一個(gè)企業(yè)既做電腦，又做房地產(chǎn)，還做投資，然后用同一套體系去進(jìn)行人事建設(shè)和激勵(lì)。讓這樣的企業(yè)與高度專業(yè)化的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，想取勝是非常困難的。”“多元化非常忌諱采用企業(yè)事業(yè)部的方式——由企業(yè)總部給各事業(yè)部制定戰(zhàn)略，進(jìn)行激勵(lì)。而采取子公司的形式就不同。子公司是獨(dú)立法人，可以有獨(dú)立的戰(zhàn)略體系、執(zhí)行體系和文化建設(shè)體系。”
柳傳志不僅認(rèn)識(shí)到聯(lián)想集團(tuán)多元化失敗的原因，更重要的是，為后來(lái)運(yùn)作和管理聯(lián)想控股積累了寶貴經(jīng)驗(yàn)。柳傳志現(xiàn)在的投資策略是：慎重選擇企業(yè)一把手，然后將權(quán)力下放到各子公司，只對(duì)一把手的工作進(jìn)行監(jiān)督考核，而對(duì)各子公司不進(jìn)行具體業(yè)務(wù)干涉。子公司一把手的選擇尤為重要。按照柳傳志的說(shuō)法，“因?yàn)槿绻檬聵I(yè)部的方式管理的話，盡管組織架構(gòu)不好做，但是比一個(gè)笨蛋去做獨(dú)立子公司要好得多。”
在走出多元化誤區(qū)后，聯(lián)想集團(tuán)將自身定位重新拉回到PC制造。
多元化的失敗并沒(méi)有阻礙柳傳志繼續(xù)放權(quán)的決心，他總是制造各種機(jī)會(huì)讓楊元慶、郭為、朱立南、陳國(guó)棟、趙令歡這聯(lián)想的“五虎上將”嶄露頭角。為了讓弟子們充分施展拳腳，柳傳志很少與他們出現(xiàn)在同一個(gè)活動(dòng)場(chǎng)合，接受媒體采訪也比原來(lái)少得多。
但是，在旁人看來(lái)，柳公引以為傲的得意門生們始終行走在他的影子之下，無(wú)法超越。柳傳志搖頭否認(rèn)了這種看法，“他們做得都不錯(cuò)，確實(shí)都不錯(cuò)。特別是楊元慶，他這個(gè)攤子做得越大越好，他肯定會(huì)超越我的。”
柳傳志顯然是謙虛了，不過(guò)，他的弟子終究沒(méi)有讓他失望。在聯(lián)想分拆的第五年，郭為兌現(xiàn)了自己“再造一個(gè)不叫聯(lián)想的聯(lián)想”的諾言。2005~2006財(cái)年，神州數(shù)碼的營(yíng)收達(dá)到198.65億港元，而在分拆時(shí)，老聯(lián)想制造業(yè)務(wù)的營(yíng)收約在198億元左右。另一方面，一度迷失于多元化、業(yè)績(jī)徘徊不前的聯(lián)想集團(tuán)也在楊元慶的帶領(lǐng)下，終于找到了“做世界級(jí)的IT硬件制造商”的戰(zhàn)略方向，且已初具跨國(guó)公司雛形。
一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者就是把每個(gè)下屬放在最合適的位置上，使下屬變得有價(jià)值，而這正說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)更有遠(yuǎn)見(jiàn)。柳傳志的做法也許來(lái)自于GE的管理經(jīng)驗(yàn)。他們都是在“賽馬中相馬”，然后放手給接班人表現(xiàn)的機(jī)會(huì)。
“我的退出是為了讓聯(lián)想集團(tuán)發(fā)展得更好。”柳傳志希望自己從更宏觀的角度考慮整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。而“以退為進(jìn)”是處世哲學(xué)中更為高明的做法。很多事情上，只有先退才能跨越更多，只有先蓄力才能出拳有勁。退下來(lái)的柳傳志有了更多的時(shí)間思考。
大多時(shí)候，人們寧可讓歲月淹沒(méi)在仿佛很有價(jià)值的忙碌中，卻極不情愿地拿出時(shí)間進(jìn)行思考，以至于思維總是停留在一個(gè)層面上，很難突破。換個(gè)位置，也許只要改變一點(diǎn)點(diǎn)，就會(huì)看到企業(yè)中隱藏的問(wèn)題，促使企業(yè)發(fā)展的步履更加矯健和踏實(shí)。
投資原則：事為先 人為重
“東邊日出西邊雨”。與老聯(lián)想的磕磕絆絆相比，柳傳志的投資做得如火如荼。
柳傳志一直堅(jiān)信，做投資是體現(xiàn)人生價(jià)值的最好方式，“退下來(lái)之后，自認(rèn)為還可以做點(diǎn)什么，所以，進(jìn)入到一個(gè)新的領(lǐng)域。”針對(duì)瞬息萬(wàn)變的投資環(huán)境，柳傳志又該如何應(yīng)對(duì)？
柳傳志從聯(lián)想集團(tuán)退位后，先后成立了以成長(zhǎng)型IT企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資為主的聯(lián)想投資，以整合傳統(tǒng)企業(yè)為主的弘毅投資以及從事房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的融科智地。經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，弘毅投資目前管理的資金超過(guò)55億元，已投資32億多元，被投資企業(yè)資產(chǎn)總額超過(guò)143億元。2006年，被投資企業(yè)整體銷售額為100億元，利稅總額接近13億元。
不難發(fā)現(xiàn)，柳傳志投資的領(lǐng)域各不相同，但對(duì)于項(xiàng)目的選擇，他基本上堅(jiān)持著一個(gè)原則：“事為先，人為重。”
“所謂‘事為先’，就是看擬投資的行業(yè)到底好不好，行業(yè)前景不好，我們就不做。目前看來(lái)，中國(guó)大部分行業(yè)都是不錯(cuò)的。”這些行業(yè)包括柳傳志曾經(jīng)并不看好的，比如水泥、鋼鐵等行業(yè)，它們隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、固定資產(chǎn)投資的增加而飛速發(fā)展著。同樣，隨著中國(guó)人民生活水平的提高，牛奶、果汁、農(nóng)產(chǎn)品等消費(fèi)類領(lǐng)域也引起了柳傳志的關(guān)注和興趣。
選擇好行業(yè)后，就該選人了。“‘人為重’的意思是，在選擇一個(gè)企業(yè)的時(shí)候，首先看領(lǐng)導(dǎo)班子的優(yōu)劣，看管理者的才能。這些因素都看得比較透了，我就敢投資了。” 本新聞共 3頁(yè),當(dāng)前在第 1頁(yè) 1 2 3
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