因?yàn)樵谒磥恚瑹o論是民營企業(yè)還是國有企業(yè)，抑或是其他性質(zhì)的企業(yè)，不論是打天下的英雄，還是坐天下的好漢，都需要不斷引領(lǐng)企業(yè)持續(xù)成長，甚至坐天下的人需要帶領(lǐng)企業(yè)走上“貞觀盛世”，并且保持“基業(yè)長青”，面臨的挑戰(zhàn)更大。
現(xiàn)在的潘剛，也更多地被其外界看作是“二次創(chuàng)業(yè)的英雄”。
2002年，年僅32歲的潘剛擔(dān)任伊利集團(tuán)的總裁，在2004年6月份罷免獨(dú)立董事的問題上，潘剛堅(jiān)持自己的原則，從而為其日后全面接管伊利打下了伏筆。
這種堅(jiān)韌的性格顯然更容易被解讀為“偏執(zhí)”，但在一個“只有偏執(zhí)狂才能成功”的時代里，潘剛無疑做了一次明智的選擇。“這其實(shí)是潘剛不為外界了解的另一面：任何問題，潘剛都要進(jìn)行縝密思考，一旦決策，則會毫不猶豫地堅(jiān)持和推動。”一位與潘剛共事多年的部下說，潘是那種外表溫文爾雅而內(nèi)心卻非常敏銳堅(jiān)毅的人。每次開會，哪怕是下屬的長篇大論發(fā)言，潘剛還能迅速做出要點(diǎn)總結(jié)并給出對策，“思路很清晰。”在27歲就已經(jīng)是伊利集團(tuán)礦泉飲料責(zé)任有限公司董事長的潘剛嘗試了自己的第一次“提拔下屬”：1997年9月份，成立了礦泉水廠，潘剛為了找到一個合適的技術(shù)人員，從員工中選拔出一些人，進(jìn)行最后的口感測試。前三種是不同的水，但是第四和第五杯卻是相同的水，很多人都不能確定，只有郝萬清(現(xiàn)供職伊利奶粉技術(shù)部)嘗到那是不一樣的水，從而在眾人中脫穎而出，成為技術(shù)員。不與體制內(nèi)的“常規(guī)”糾纏，而是直奔問題的核心，這就是潘剛的個人風(fēng)格。
2002年，剛剛接任集團(tuán)總裁的潘剛卻由于體制的羈絆，失掉了在他今天看來最重要的一次商機(jī)。潘剛一手打造的液態(tài)奶業(yè)務(wù)被認(rèn)為引導(dǎo)了整個中國行業(yè)潮流，但2002年到2003年，伊利在液態(tài)奶投資力度上有所放緩，而這個時候競爭對手都采取追隨策略，如影相隨，整個行業(yè)蓬勃發(fā)展，伊利的產(chǎn)品始終供不應(yīng)求，但是企業(yè)董事會沒有繼續(xù)投資。
在就任董事長之后，潘剛至少在執(zhí)行層面幾乎沒有了羈絆，體制性障礙在很多時候也隨之轉(zhuǎn)化為體制性保證。但是，廣闊天地是否就注定大有作為？實(shí)際上這是潘剛這一類企業(yè)家的命題。
有記者曾當(dāng)面問潘剛：“短短兩年之內(nèi)讓伊利從崩潰的邊緣走出來，品牌價值得到了很大的提升，伊利品牌建設(shè)的最大秘密是什么？”
潘剛只告訴了他兩個字：責(zé)任
事實(shí)上，伊利的品牌價值在近兩年得到了迅猛的提升，從業(yè)績導(dǎo)向型公司開始向責(zé)任導(dǎo)向型公司轉(zhuǎn)變，伊利已經(jīng)悄然完成了從市場領(lǐng)先者到行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變。
潘剛說，伊利的目標(biāo)是在2010年進(jìn)入世界乳業(yè)20強(qiáng)，這是一個挑戰(zhàn)。不過，“只有經(jīng)營管理更加規(guī)范了一切才能水到渠成……”
|
