悄然間，柳傳志變了。
從那個(gè)在電視節(jié)目中爭(zhēng)論把“金子當(dāng)銀子賣”的實(shí)業(yè)家，變成了在論壇宣講“私募基金”的投資者。因人設(shè)事的中國(guó)式戰(zhàn)術(shù)大師柳傳志，變成了用金融手段化解管理難題的戰(zhàn)略資本大師。
業(yè)內(nèi)人士分析到，若論私人情感，郭為與柳傳志似乎更為親近。如何妥善地?cái)[布元慶、郭為，一直是柳傳志的心頭之重。首先不能厚此薄彼，其次要講求平滑、平穩(wěn)與均衡。此番神州數(shù)碼股權(quán)讓渡，亦可視為柳傳志對(duì)郭為的情感傾注與利益施予。
8月9日，神州數(shù)碼（0861.HK）公告，母公司聯(lián)想控股和GA計(jì)劃向SAIF、弘毅投資、IDGVC以及神州數(shù)碼總裁郭為全資擁有的KIL出售部分股權(quán)。股權(quán)轉(zhuǎn)讓完成后，聯(lián)想控股將由原來(lái)持股47.43%減至17.83%，此番下來(lái)，郭為成為了神州數(shù)碼的大股東。
“柳葉刀”割斷歷史糾葛
現(xiàn)供職于某私募股權(quán)基金的王先生，曾在國(guó)內(nèi)另一家IT企業(yè)方正集團(tuán)擔(dān)當(dāng)管理工作。他感慨道：“神州數(shù)碼終于單飛了。”
王先生認(rèn)為，從投資者的角度看，將一個(gè)公司拆分為業(yè)務(wù)有所交叉的兩個(gè)公司，本身就是荒謬的。“聯(lián)想控股用6年時(shí)間修正了這個(gè)妥協(xié)。”
2000年，聯(lián)想做了一次有史以來(lái)最大的戰(zhàn)略決斷，神州數(shù)碼與聯(lián)想集團(tuán)分拆，實(shí)現(xiàn)單獨(dú)上市。當(dāng)時(shí)，楊元慶領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)想集團(tuán)得到了最重要的PC業(yè)務(wù)，而郭為領(lǐng)導(dǎo)的神州數(shù)碼從此與“聯(lián)想”品牌徹底揮別，獲得了分銷、系統(tǒng)集成和IT服務(wù)業(yè)務(wù)。
按照當(dāng)時(shí)分家協(xié)議，楊郭二人曾有“不互相競(jìng)爭(zhēng)”的承諾，甚至訂立了 “神州數(shù)碼三年內(nèi)不得介入PC領(lǐng)域”的君子協(xié)定。
但同為各自領(lǐng)域的龍頭企業(yè)，在刺刀見(jiàn)紅的IT硬件領(lǐng)域，神州數(shù)碼和聯(lián)想集團(tuán)要做到毫厘不犯幾乎不可能。隨著時(shí)間的推移，聯(lián)想通過(guò)控股漢普、牽手智軟，一度進(jìn)入IT服務(wù)業(yè)，神州數(shù)碼則打出自有品牌的顯示器和網(wǎng)絡(luò)電腦。之后，神州數(shù)碼甚至與國(guó)產(chǎn)品牌長(zhǎng)城集團(tuán)在PC領(lǐng)域展開(kāi)全面合作。
雖然同是聯(lián)想控股旗下的企業(yè)，但聯(lián)想控股在協(xié)調(diào)二者競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系時(shí)，難免顧此失彼。顯而易見(jiàn)，日后收購(gòu)IBM PC的聯(lián)想集團(tuán)，順理成章地獲得了更多的眷顧。可以想見(jiàn)，神州數(shù)碼的管理層難以放手一搏。
由于神州數(shù)碼本是老聯(lián)想除電腦業(yè)務(wù)外的多塊業(yè)務(wù)組合而成，公司主業(yè)不清，先天不良。如此一來(lái)，郭為的神州數(shù)碼與楊元慶的聯(lián)想集團(tuán)不可同日而語(yǔ)。
主導(dǎo)三家收購(gòu)基金的賽富基金的閻焱也認(rèn)為，神州數(shù)碼在香港股票市場(chǎng)的市值仍舊偏低，而未來(lái)中國(guó)IT服務(wù)市場(chǎng)仍具有廣闊前景，如果此時(shí)進(jìn)入神州數(shù)碼，并進(jìn)行相應(yīng)的運(yùn)作，公司價(jià)值仍有很大提升空間。
因人設(shè)事的中國(guó)式智慧
環(huán)境在變，所以現(xiàn)在看來(lái)不妥的業(yè)務(wù)配置，在多年前卻有著充分的合理性。
現(xiàn)任神州數(shù)碼董事會(huì)主席，老聯(lián)想的“二當(dāng)家”李勤曾在2002年的中科院第二次產(chǎn)業(yè)化會(huì)議中說(shuō)道：“（通過(guò)分拆），聯(lián)想解決了一個(gè)就世界范圍內(nèi)，從國(guó)家到企業(yè)都非常難解決的問(wèn)題——繼承問(wèn)題。給年輕人提供了一個(gè)聯(lián)想發(fā)展以來(lái)的最大的，而且是沒(méi)有天花板的舞臺(tái)。”
“我們那會(huì)兒拆分,是我們這代人要選一代接班人,它等于是用接班人這種性質(zhì)給拆分出來(lái)。”李勤說(shuō)。
1988年，郭為加入聯(lián)想，從此12年間11易其職，多次受命于危難之時(shí)，為聯(lián)想PC的成功立下了汗馬功勞，一度被視為是柳傳志的“衣缽傳人”。郭為也以“聯(lián)想人”自居。
據(jù)說(shuō)柳傳志也面臨過(guò)抉擇：楊元慶擅于在漫長(zhǎng)的歲月中只做一件事，善始善終；而郭為擅于在一年中做很多事，總是在關(guān)鍵的時(shí)候出現(xiàn)在關(guān)鍵的地方，不是善始，就是善終。
李勤說(shuō)：“過(guò)去報(bào)紙?jiān)u論我跟柳總說(shuō)，一山不能養(yǎng)二虎,其實(shí)我們受了黨的多年教育,服從組織分配,合作默契了這么多年。但是你不能要求郭為、楊元慶他們也這么做,所以我們把他們分開(kāi)了,大家都前進(jìn),你弄到一起沒(méi)準(zhǔn)窩里斗。”
“楊元慶為主，郭為積極配合元慶，元慶好好待郭為。”柳傳志如此設(shè)計(jì)，但最終失敗。
聯(lián)想決定拆分。由于聯(lián)想一個(gè)隊(duì)伍做自有品牌PC,另一個(gè)隊(duì)伍是做分銷代理,業(yè)務(wù)上的相對(duì)獨(dú)立性是拆分的充分條件。更重要的是,楊元慶與郭為都很優(yōu)秀,同在聯(lián)想集團(tuán)內(nèi)部難免“打架”,這種傷元?dú)獾膬?nèi)耗最為柳、李所忌諱。
在拆分后,聯(lián)想搞了個(gè)接班人的儀式,一人弄一把大旗,柳傳志把大旗授給他們,“有一種很強(qiáng)的繼承感。”
因人設(shè)事，柳傳志曾因拆分的舉措屢受詬病。但是，旁觀者都能看到的神州數(shù)碼和聯(lián)想集團(tuán)的業(yè)務(wù)重疊難道柳傳志看不到嗎？非也。
有人就此將柳傳志與 TCL的李東生比較，認(rèn)為當(dāng)年柳傳志為了手下的楊元慶和郭為兩人費(fèi)盡心機(jī)，雖然柳傳志多次在公開(kāi)場(chǎng)合解釋分拆的必要性，但是業(yè)界的普遍看法是柳傳志不得不為兩個(gè)人做出安排。因?yàn)檫@兩員愛(ài)將，哪個(gè)也不能傷害。柳傳志作為中國(guó)第一批企業(yè)家的代表，良苦用心實(shí)在是不容易。
而李東生的舉措則顯然缺乏中國(guó)式智慧。因?yàn)闃I(yè)績(jī)等等原因，李東生倚重的大將手機(jī)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人萬(wàn)明堅(jiān)、電工業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人溫尚霖、海外業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人易春雨、電腦業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人楊偉強(qiáng)等各方諸侯都紛紛棄他而去。原因恰恰在于李東生沒(méi)有因人設(shè)事。
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