多元化的迂回之路
在企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模之后，娃哈哈也開始了多元化的嘗試。2002年5月，娃哈哈進(jìn)入了童裝領(lǐng)域。這是娃哈哈跨行業(yè)多元化的一個(gè)分水嶺。
在娃哈哈強(qiáng)大品牌的號召下，僅僅一個(gè)月的時(shí)間，就有2000多家代理商要求加盟，宗慶后很理智的根據(jù)童裝的定位選擇了800多家代理商，主要集中在地級市。
對于這次多元化嘗試，宗慶后承認(rèn)有一些沒有把握準(zhǔn)確。“我們定位的童裝，主要走高端市場，后來我們發(fā)現(xiàn)，即使在大的城市，消費(fèi)者也沒有形成這樣的消費(fèi)習(xí)慣，現(xiàn)在大城市的小學(xué)生基本上都穿校服，這也在一定程度上影響童裝市場，另一方面，小孩子長的很快，一套二三百元的衣服往往穿不了很久，現(xiàn)在家里面又基本上都是一個(gè)孩子，有很多影響因素。”
盡管遇到了一些不順利，宗慶后依舊沒有放棄童裝這一塊，他還是很看好這塊市場。在不斷調(diào)整童裝的戰(zhàn)略方向及定位后，2006年，娃哈哈的童裝銷售已經(jīng)達(dá)到一個(gè)多億，并進(jìn)入了十大童裝品牌的行列。
現(xiàn)在，童裝業(yè)務(wù)主要由宗慶后的女兒宗馥莉來掌舵，“童裝一年上千個(gè)款式賣一個(gè)億，我一個(gè)飲料產(chǎn)品就能賣十幾二十億，所以，還是交給她去做吧。”說完，宗慶后一陣爽朗的笑。
宗慶后也一度打算進(jìn)入利潤率較高的石油行業(yè)，希望通過石油行業(yè)將娃哈哈帶到一個(gè)新的快速增長的領(lǐng)域，他曾預(yù)言，涉足石油行業(yè)以后，娃哈哈整體的銷售額可以提高到1000億，但經(jīng)過詳細(xì)的調(diào)查后，宗慶后果斷的收住了腳步。
“石油行業(yè)，我的本意是，民營企業(yè)以螞蟻啃骨頭的方式來做，可能要比國家的大企業(yè)出去收購效果好一些。國家的大企業(yè)出去收購，往往遭到反壟斷審查，民營企業(yè)一點(diǎn)一點(diǎn)來做，機(jī)會可能多一些，但國家現(xiàn)在對于能源這一塊還是沒有完全放開，所以石油這一塊暫時(shí)不做。”宗慶后說。
目前，宗慶后將主要的精力放在飲料上，并逐步在食品行業(yè)和保健品行業(yè)嘗試更多的產(chǎn)品項(xiàng)目。“以前主要是解渴，現(xiàn)在人們更看重健康，很多富貴病都出來了。”做兒童保健品起家的宗慶后一直沒有放棄關(guān)注保健品行業(yè)，“現(xiàn)在的保健品行業(yè)并不是十分規(guī)范，國外很多好的機(jī)制沒有引進(jìn)進(jìn)來。”
在多元化的道路上，娃哈哈一直很謹(jǐn)慎，“很多中國的企業(yè)都死于多元化。”宗慶后說，“娃哈哈不會放棄多元化，在企業(yè)需要的時(shí)候，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，有合適的項(xiàng)目時(shí)，我們依舊會走多元化的道路。”
制勝法寶
很多人認(rèn)為，宗慶后是一個(gè)“拿來主義者”。從AD鈣奶，到娃哈哈茶飲料，甚至是非常可樂。宗慶后總能在合適的時(shí)機(jī)“拿來”合適的產(chǎn)品，贏得合適的市場。
事實(shí)上，讓宗慶后成功的決不是簡單的拿來，而是他對于產(chǎn)品的獨(dú)到見解，對于市場需求的準(zhǔn)確把握，更有對消費(fèi)者心理和品位的到位拿捏。
在激烈的市場競爭中，宗慶后似乎總能抓住商機(jī)。90年代，市場上的罐裝水主要是蒸餾水，宗慶后認(rèn)為罐裝水具有一定的市場前景，經(jīng)過一段時(shí)間研究后，他發(fā)現(xiàn)了當(dāng)時(shí)罐裝水的不足，“蒸餾水的口感很差，于是我從美國引進(jìn)了純凈水技術(shù)，結(jié)果受到的消費(fèi)者的認(rèn)可。”宗慶后回憶說。
1988年，娃哈哈推出了自己的第一只產(chǎn)品，娃哈哈兒童營養(yǎng)液。在廠里只有十幾萬流動資金的情況下，宗慶后卻和電視臺簽定了20萬元的廣告合同，在廣告宣傳上，娃哈哈在全國第一個(gè)推出了“實(shí)證廣告”的方式，讓自己的產(chǎn)品擁有中國營養(yǎng)學(xué)會的推薦——正是宗慶后的大膽和超前意識，娃哈哈兒童營養(yǎng)液一炮而紅。當(dāng)時(shí)，據(jù)說全國趕來訂貨提貨的人們一度造成廠區(qū)附近的交通堵塞。
適合自己企業(yè)的拿來，不適合的堅(jiān)決改變，面對渠道的不合理、付款方式存在的問題，宗慶后絕對不順應(yīng)慣例。于是，“聯(lián)銷體”模式誕生了，先拿貨后交錢的市場慣例也硬是被宗慶后給“掰”過來了。
“聯(lián)銷體”其實(shí)是生產(chǎn)商與經(jīng)銷商之間的一種新型契約關(guān)系。具體操作是：每年年底一級經(jīng)銷商必須將該年銷售額度的10%作為保證金一次性打到娃哈哈帳戶，娃哈哈為此支付高于或相當(dāng)于銀行存款的利息，此后每月進(jìn)貨前經(jīng)銷商必須結(jié)清貨款娃哈哈才予發(fā)貨。
曾有很多人質(zhì)疑宗慶后的“聯(lián)銷體”模式，“娃哈哈的產(chǎn)品不愁賣，經(jīng)銷商跟著我做，保證一定賺錢。”宗慶后給出了最有力的回復(fù)。目前，2007年四月份的貨款早早就打進(jìn)了娃哈哈的帳戶。
宗慶后絕對是一個(gè)講信義的人，讓經(jīng)銷商先交錢，一定保證經(jīng)銷商的利益，賣不出的產(chǎn)品，娃哈哈會負(fù)責(zé)，這也在一定程度上為經(jīng)銷商解決了后顧之憂。
對于和自己做事業(yè)的員工，宗慶后更是慷慨。“娃哈哈員工年平均收入為5萬元，這只是一個(gè)平均收入，好的拿的更多。今年，我們還會給員工提高工資福利。”宗慶后對記者說，每年，娃哈哈都會拿出增長的15%用做員工福利的提升。
員工子女的9年義務(wù)教育費(fèi)用，全部由公司來承擔(dān)。為了解決員工的住房問題，娃哈哈還制定了福利分房的政策，即公司購房，給員工補(bǔ)貼后賣給員工。
僅在2006年，娃哈哈分配給員工200套，總共兩萬多平方米的經(jīng)濟(jì)適用住房。“公司給員工購房每平方米補(bǔ)貼1200元，如果夫妻雙方都在娃哈哈工作沒平米就可以得到2400元。以前我們補(bǔ)貼的更多，現(xiàn)在，人太多了。”宗慶后笑著說。
宗慶后反復(fù)強(qiáng)調(diào)，企業(yè)的財(cái)富都是國家的，員工的，而不是個(gè)人，正是他這種時(shí)時(shí)為經(jīng)銷商，為員工考慮的心態(tài)，使得娃哈哈無論在渠道方面還是企業(yè)員工方面都很穩(wěn)定，員工的流失率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)水平。
采訪的最后，記者問起，宗慶后是否是南宋名將宗澤的后代，宗慶后回答說“是”。宗慶后介紹，自己的祖父曾為“東北王”張作霖理財(cái)，之后還出任過河南省的代省長，大學(xué)畢業(yè)的父親還曾在國民政府任過職。
而大器晚成的宗慶后，則在四十多歲才有機(jī)會創(chuàng)業(yè)。對于今天的成功，宗慶后認(rèn)為他創(chuàng)業(yè)和成功的關(guān)鍵有三條，一個(gè)是必須要勤奮，第二是要有機(jī)會，第三是堅(jiān)韌不拔的勇氣。 本新聞共 3頁,當(dāng)前在第 3頁 1 2 3
|
